Agile Führung in einer unsicheren Welt: Warum kritisches Denken wichtiger ist als Datenabhängigkeit

Bei der Agile Academy beschäftigen wir uns intensiv mit der Frage, warum einige Führungskräfte herausragend darin sind, neue Wege zu gehen und Innovationen voranzutreiben, während andere in alten Gewohnheiten verharren. In unserer Agile Insights Conversation haben Sohrab Salimi und der Strategieexperte Roger Martin dieses Thema beleuchtet (das vollständige Gespräch findet Ihr am Ende dieses Artikels). Sohrab und Roger erörterten, warum die traditionelle betriebswirtschaftliche Ausbildung möglicherweise nicht ausreicht, um wirklich agile Führungskräfte hervorzubringen.

Roger, mit seinem breiten Erfahrungsschatz als Executive Consultant, Autor und ehemaliger Dekan der Rotman School of Management, vertritt eine kritische Haltung gegenüber der Überbetonung von Daten bei der Entscheidungsfindung. Er argumentiert, dass eine zu starke Fixierung auf Daten und vergangene Beispiele die Entwicklung von anpassungsfähigen Führungskompetenzen behindern kann, die in der heutigen dynamischen Geschäftswelt unerlässlich sind.

Diese Diskussion könnte kaum relevanter sein. Unternehmen weltweit stehen vor einer Vielzahl von Herausforderungen und Chancen, die durch die Pandemie, die digitale Transformation und sich ständig ändernde Marktanforderungen entstanden sind. In einem so turbulenten Umfeld sind Führungskräfte, die kreativ denken, den Status quo hinterfragen und in unsicheren Zeiten mutige Entscheidungen treffen können, wertvoller denn je.

Agile Führungskräfte müssen in der Lage sein, über den Tellerrand hinauszuschauen und mutig neue Ansätze zu verfolgen. Dies erfordert nicht nur ein tiefes Verständnis für Daten, sondern vor allem die Fähigkeit, kritisches Denken anzuwenden und die richtigen Fragen zu stellen. So können sie in einer komplexen und unvorhersehbaren Welt erfolgreich navigieren und ihre Teams zum Erfolg führen.

Die Schattenseiten der Datenabhängigkeit

„Seit den Ford- und Carnegie-Studien hat die Geschäftswelt im Wesentlichen beschlossen, alles so zu behandeln, wie Aristoteles den Teil der Welt behandelte, in dem Dinge nicht anders sein können, als sie sind. Und wir werden unseren Studenten beibringen, dass die einzige richtige Methode, eine Entscheidung zu treffen, darin besteht, die Daten zu analysieren und rigorose datenbasierte Entscheidungen zu treffen. Wenn du das nicht machst, wirst du als unseriös angesehen.“

Seit den 60er-Jahren hat sich die betriebswirtschaftliche Ausbildung zunehmend auf wissenschaftliche Methoden und Datenanalyse konzentriert. Dies hat zwar zu mehr evidenzbasierten Praktiken geführt, jedoch auch eine Kultur der „Datenverehrung" geschaffen, wie Roger es nennt. Diese Denkweise kann Kreativität ersticken und Innovationen verhindern.

Roger weist auf die Gefahren hin, die sich ergeben, wenn man sich ausschließlich auf historische Daten verlässt. Dies kann zu falschen Schlussfolgerungen und verpassten Chancen führen. Ein Beispiel ist das Smartphone: Hätte man 1999 keine Smartphones gekannt, hätte man fälschlicherweise annehmen können, dass es dafür keine zukünftige Nachfrage gibt. Agile Führungskräfte hingegen sind darin geübt, über den Tellerrand hinauszuschauen und Möglichkeiten zu erkennen, die über das hinausgehen, was aktuelle Daten nahelegen. Sie verstehen, dass in einer sich schnell verändernden Welt die Fähigkeit, sich neue Ideen vorzustellen und diese zu verfolgen, genauso wichtig ist wie die Fähigkeit, Daten zu analysieren.

In einer agilen Umgebung ist es entscheidend, dass Führungskräfte sowohl datenbasiert als auch visionär handeln können. Sie müssen in der Lage sein, Daten als wertvolles Werkzeug zu nutzen, ohne sich von ihnen einschränken zu lassen. Die Kunst besteht darin, ein Gleichgewicht zu finden und offen für Neues zu bleiben. Nur so können sie und ihre Teams in einem unsicheren und dynamischen Umfeld erfolgreich sein und echte Innovation vorantreiben.

Unsicherheit durch kritisches Denken bewältigen

In der heutigen schnelllebigen und unvorhersehbaren Welt zeichnen sich agile Führungskräfte durch ihre Fähigkeit aus, kritisches Denken zu nutzen. Diese Fähigkeit ermöglicht es ihnen, Unsicherheit zu navigieren und fundierte Entscheidungen zu treffen, die auf einer Kombination aus Evidenz und innovativem Denken basieren. Diese Führungskräfte hinterfragen Annahmen, berücksichtigen unterschiedliche Standpunkte und sind bereit, zu experimentieren und aus Fehlern zu lernen.

Roger und Sohrab vergleichen dies mit der medizinischen Ausbildung, bei der Studenten ihre kritischen Denkfähigkeiten durch Praktiken wie die Differenzialdiagnose entwickeln. Dabei werden systematisch alternative Erklärungen in Betracht gezogen und gemeinsam die beste Lösung erarbeitet. Roger plädiert für einen ähnlichen Ansatz in der betriebswirtschaftlichen Ausbildung, der offene Diskussionen fördert, konventionelles Denken infrage stellt und kollektive Erkenntnisse für bahnbrechende Ideen nutzt.

Durch die Übernahme solcher Praktiken können Führungskräfte ihr Denken erweitern und ihre Fähigkeit verbessern, Komplexität zu bewältigen und bedeutende Veränderungen voranzutreiben.

Agilität in Organisationen aufbauen

„Ich habe 15 Jahre lang hart als Dekan gearbeitet. 15 Jahre sind eine lange Zeit. Das ist fast ein Viertel meines bisherigen Lebens, um das Paradigma der betriebswirtschaftlichen Ausbildung zu verändern. Und in der Zeit, in der wir das getan haben, wurde unsere Schule von vielen als die innovativste Business School der Welt angesehen. Ich wurde dafür anerkannt. Ich war Global Business School Dean of the Year, und sie hoben hervor, dass wir so innovativ waren. Aber seit meinem Weggang hat die Schule in fast jeder Hinsicht einen Rückschritt gemacht. Es ist wirklich schwer, dies im aktuellen Bildungssystem zu erreichen.“

Agiler Führungskräfte zu werden, ist nicht nur eine individuelle Aufgabe; es erfordert, eine Kultur der Agilität und des kritischen Denkens innerhalb der Organisationen zu fördern. Roger betont die Wichtigkeit, ein Umfeld zu schaffen, in dem Experimente gefördert werden, Fehler als Lernchancen betrachtet werden und das Infragestellen des Status quo zur Norm wird. Er unterstreicht auch die Notwendigkeit, in Trainingsprogramme zu investieren, die speziell darauf abzielen, kritisches Denken zu entwickeln.

Roger hebt die Notwendigkeit hervor, einfache und praktische Methoden zur Vermittlung von kritischem Denken zu entwickeln, insbesondere in einer Geschäftswelt, die stark auf Daten fixiert ist. Er weist darauf hin, dass die von der Harvard Business School entwickelte Fallstudienmethode zeigt, wie effektive Lehrmethoden weitverbreitet werden können. Ebenso besteht Bedarf an Rahmenwerken, die effektiv kritisches Denken innerhalb von Organisationen fördern.

Während seiner Zeit als Dekan der Rotman School of Management arbeitete Roger daran, die Kultur der Bildungseinrichtung zu verändern, indem er Wirtschaftspraktiker als Dozenten einbrachte. Diese Praktiker brachten wertvolle Einblicke aus der Praxis in den Unterricht ein und stellten das traditionelle akademische Lernmodell mit Perspektiven aus echten Geschäftserfahrungen infrage.

Roger erkennt jedoch auch die Herausforderungen an, dauerhafte Veränderungen innerhalb etablierter Institutionen zu bewirken. Er stellt fest, dass trotz Rotmans Ruf als Innovator in der betriebswirtschaftlichen Ausbildung während seiner Amtszeit die Schule seit seinem Weggang in vielerlei Hinsicht zu traditionellen Normen zurückgekehrt ist. Dies unterstreicht die anhaltende Herausforderung, dauerhafte Veränderungen zu verankern, und die dringende Notwendigkeit, innovative Bildungs- und Entwicklungsmodelle zu schaffen, um Organisationen mit agilen Führungskräften auszustatten, die die Komplexität und Unsicherheit der modernen Geschäftswelt meistern können.

Mut im Angesicht des Unbekannten

„Ich würde hinzufügen, dass die betriebswirtschaftliche Ausbildung im Grunde darauf ausgelegt ist, Menschen zu befähigen, ohne Mut zu agieren. Es heißt also: Wir geben euch eine Methodik, und solange ihr die Daten analysiert und einen bestimmten R-Quadrat-Wert oder eine gute Korrelation erreicht oder, sagen wir, 90 % der Kunden denken X, seid ihr entlastet. So können sie ihre gesamte Karriere damit verbringen, dies zu tun, und letztlich zu einem Unternehmensbürokraten werden, der dies in seiner Organisation durchsetzt und aufsteigt, weil er genau das getan hat.“

Agile Führung bedeutet, den Mut zu haben, neue Wege zu beschreiten und in unsicheren Zeiten mutige Entscheidungen zu treffen. Roger weist auf einen verbreiteten Trend in der heutigen Zeit hin, bei dem datengetriebene Entscheidungen belohnt werden, wenngleich diese Entscheidungen nicht zu den besten Ergebnissen führen.

Dies kann davon abhalten, von etablierten Normen abzuweichen, insbesondere in beispiellosen Situationen wie der COVID-19-Pandemie, in denen traditionelle Daten die Komplexität der Lage nicht vollständig erfassen konnten.

Roger bemerkt ein besorgniserregendes Muster, bei dem Führungskräfte, die sich ausschließlich auf Datenanalyse verlassen, manchmal für schlechte Ergebnisse entschuldigt werden, mit der Begründung, dass sie nur den Daten gefolgt sind. Andererseits werden Führungskräfte, die mutige, innovative Entscheidungen ohne umfangreiche Datenunterstützung treffen, härter kritisiert, wenn sie scheitern, obwohl ihr Ansatz langfristig zum Erfolg führen könnte.

Dies schafft eine Kultur, die Konformität und Risikovermeidung gegenüber Pioniergeist und mutiger Führung bevorzugt. Roger betont, dass der Bedarf an Mut in der heutigen Führung gestiegen ist; es reicht nicht aus, nur Daten zu analysieren. Wahre Agilität erfordert den Mut, über die Zahlen hinauszugehen. Solchen Mut aufzubringen, wird jedoch zunehmend schwieriger.

Agile Führungskräfte verstehen, dass das Festhalten am Status quo riskanter sein kann als der Wandel. Sie sind bereit, das Konventionelle infrage zu stellen, aus ihrer Komfortzone herauszutreten und Chancen zu ergreifen, die andere möglicherweise meiden. Laut Roger bereiten viele Aspekte der traditionellen betriebswirtschaftlichen Ausbildung die Menschen darauf vor, sicher innerhalb der Grenzen datengetriebener Entscheidungen zu agieren. Diese Ausbildung impliziert, dass eine erfolgreiche Karriere durch das Festhalten an etablierten Praktiken definiert ist.

Doch wahre Agilität erfordert einen grundlegenden Wandel im Denken. Roger argumentiert, dass eine Strategie, die sich vollkommen sicher anfühlt, möglicherweise keine echte strategische Tiefe besitzt und eher einem Plan als einer Strategie gleicht. Echte strategische Kompetenz erfordert den Mut, sich mit Ideen auseinanderzusetzen, die Unbehagen oder Unsicherheit hervorrufen, und anzuerkennen, dass ohne das Wagnis ins Unbekannte bahnbrechende Innovationen unwahrscheinlich sind. Mut ist daher unerlässlich für bedeutende Veränderungen und um die Komplexitäten einer sich ständig wandelnden globalen Landschaft geschickt zu navigieren.

Der Weg nach vorn

Mit Blick in die Zukunft ist klar, dass jene Organisationen wachsen werden, die von Individuen geführt werden, die nicht nur kritisch denken, sondern auch agil genug sind, um neue Chancen mit Überzeugung zu erkennen und zu verfolgen. Um dieses Maß an Führung zu erreichen, bedarf es jedoch eines erheblichen Wandels in der Art und Weise, wie wir Führungsausbildung und -entwicklung angehen.

Der derzeitige Schwerpunkt in der betriebswirtschaftlichen Ausbildung auf datengetriebene Entscheidungsfindung muss erweitert werden, um die Entwicklung kritischer Denkfähigkeiten stärker in den Fokus zu rücken. Organisationen müssen Umgebungen schaffen, in denen Experimente willkommen sind, das Lernen aus Fehlern geschätzt wird und das Hinterfragen konventioneller Weisheiten zur Norm gehört. Ebenso ist es entscheidend, dass sich Individuen auf allen Ebenen einer Organisation aktiv in ihre Entwicklung als agile und reflektierte Führungskräfte einbringen.

Dieser Wandel hin zu einer Wertschätzung und Förderung dieser Schlüsselkompetenzen hat das Potenzial, das immense Potenzial unserer Teams freizusetzen und uns in eine Zukunft voller Innovationen und Möglichkeiten zu führen.

Die Wahl liegt bei uns: Bleiben wir an veralteten Praktiken hängen, die Daten über alles andere stellen, oder wagen wir mutig neue Wege und setzen neue Maßstäbe für Führung? Die Ära der agilen Führung ist angebrochen, und ihr Erfolg beginnt mit dem Engagement jedes Einzelnen für diese transformative Reise.