7 wertvolle Dinge, die Agile Führungskräfte von selbstverwalteten Teams tun können

Jedes Mal, wenn ich mit Führungskräften oder Teams in Unternehmen spreche, bekomme ich die gleiche Frage gestellt:

"Brauchen agile Organisationen noch Führungskräfte?"

Meine Antwort ist immer "Ja!".

In diesem Artikel möchte ich mit dir teilen, warum ich glaube, dass dies der Fall ist und wie Führung - aus meiner Perspektive - in agilen Organisationen aussieht, wie Führung die Organisationen agiler machen kann, um mit VUCA umzugehen, und auch, wie die Fähigkeiten, eine solche agile Führungskraft zu werden, erworben werden können.

Ich glaube, dass es hauptsächlich sieben wertvolle Dinge gibt, die Führungskräfte tun können, um die Agilität, die Effektivität und den Fokus einer Organisation zu erhöhen und letztendlich auch eine agile Kultur zu schaffen. Diese Dinge sind:

• Selbstmanagement befähigen
• Selbstmanagement verbessern
• Strategisieren, Priorisieren, Ausrichten
• Werde ein Student des Spiels
• Lehren, Mentor, Coach
• Ideen herausfordern, nicht Menschen

Die Liste ist nicht unbedingt nach Prioritäten geordnet, aber die Punkte sind gruppiert, z.B. die ersten drei Punkte haben alle mit dem Thema Selbstmanagement zu tun. Punkt 5 und 6 haben beide mit dem Thema kontinuierliches Lernen und Verbesserung zu tun. In diesem Artikel werden wir durch jeden dieser Abschnitte gehen und auch einen Vortrag teilen, den ich kürzlich auf dem Agile Leader Day gehalten habe - also für diejenigen unter euch, die Deutsch sprechen und lieber zuhören als lesen, könnt ihr gerne nach unten scrollen und direkt in das Video eintauchen. Für alle anderen, lass uns in jeden dieser Abschnitte eintauchen, einen nach dem anderen.

Bevor wir das tun, habe ich eine Frage für dich: "Sind die Manager von heute angemessen ausgebildet, um großartige Führungskräfte zu sein?" Wenn du ein paar Momente Zeit hast, denke darüber nach... vielleicht schreibst du sogar deine Perspektive auf diese Frage auf und liest dann weiter.

1. Selbstmanagement ermöglichen

Zu oft sehe ich, dass folgendes passiert: Ein Manager oder eine Gruppe von Managern geht zu einem Training, sie lernen ein paar Dinge über Agilität und die Wichtigkeit von Selbstmanagement oder Selbstorganisation, um agiler zu werden. Wenn sie zurückkommen, verkünden sie ihrem Team oder sogar der ganzen Organisation:

"Von nun an seid ihr selbstverwaltet!".

Jede Organisation, jeder Leader, der dies tut, wird mit den folgenden Herausforderungen konfrontiert:
A) Weder der Leiter noch das Team wissen, was Selbstmanagement oder Selbstorganisation bedeutet, daher weiß niemand wirklich, welche Entscheidungen in der Autorität des Teams liegen und welche noch beim Leiter.
B) In vielen Fällen mag das Team glauben, dass sie nun befugt sind, aber sie wissen nicht wirklich, wie sie vorgehen sollen, entweder weil ihnen die Fähigkeiten fehlen, bestimmte Probleme zu lösen, oder weil ihnen die Fähigkeiten fehlen, gemeinsam zu einer Entscheidung und einem Engagement zu kommen.

Aufgrund beider Herausforderungen wird der plötzliche Wandel zum "Selbstmanagement" für Teams und ihre Manager frustrierend sein.

Ich sage nicht, dass Selbstmanagement falsch ist... ganz und gar nicht. Ich glaube sogar, dass die Verlagerung der Entscheidungsbefugnis - nicht für alle, aber für einige Entscheidungen - auf die Teams essentiell für die Fähigkeit einer Organisation ist, die Prinzipien von Agile zu übernehmen, Lernen und Innovation voranzutreiben und eine neue Kultur zu schaffen. Aber das ist nicht nur eine Veränderung, die in den Teams passieren muss, sondern erfordert auch eine Transformation der Manager/Führungskräfte, z.B. vom Befehlen zum Dienen - dazu später mehr.

Nun stellt sich also die Frage, wie wir Selbstmanagement ermöglichen? Eines der besseren Werkzeuge, auf das ich gestoßen bin, ist Hackmans Autoritätsmodell (siehe Grafik unten). Es ist sehr einfach, was den Vorteil hat, dass es nicht viel Zeit braucht, um es zu erklären.

Auf der horizontalen Achse beschreibt Hackman verschiedene Arten von Teams, von einem traditionellen "Manager-geführten" Team bis hin zu "selbstverwalteten Teams". Diese Achse hilft uns, ein Alignment zu schaffen, also ein gemeinsames Verständnis in Bezug auf die Terminologie.

Auf der vertikalen Achse beschreibt Hackman verschiedene Verantwortlichkeiten, von der "Ausführung von Teamaufgaben" bis hin zur "Festlegung der Gesamtrichtung". Diese Achse gibt uns einen Überblick und wiederum Alignment auf den verschiedenen Ebenen der bestehenden Aufgaben.

Diese beiden Achsen kombiniert und mit der Farbcodierung in der Matrix, können wir deutlich sehen, dass jede Art von Team bestimmte Verantwortlichkeiten hat und daher bestimmte Fähigkeiten benötigt. Wenn wir also davon sprechen, Selbstmanagement zu ermöglichen, meinen wir damit, dass jeder Leiter, der möchte, dass sein Team sich selbst managt, zuallererst dem Team helfen muss, die Fähigkeiten "Arbeit überwachen und managen" zusätzlich zu "Teamaufgaben ausführen" zu erwerben, d.h. die unteren beiden auf der vertikalen Achse.

Sei es in der Softwareentwicklung oder in jedem anderen Beruf, die meisten Teams wissen nicht, wie sie ihre Arbeit effektiv überwachen und managen können. Scrum, DevOps und Kanban, beides sind agile Frameworks bzw. agile Methoden, die häufig in der Produktentwicklung eingesetzt werden, bieten verschiedene Werkzeuge und Techniken wie die Scrum Events, das Kanban Board oder ein Sprint Burndown Chart, um nur einige zu nennen. Neben der Schaffung von Alignment und Transparenz ist eines der wichtigsten Ergebnisse bei der Nutzung dieser Tools, dass ein Team von Menschen gemeinsam lernt, die Arbeit zu überwachen und zu managen, d.h. mehr zu einem selbstverwalteten Team zu werden.

Um diese Lektion abzuschließen, möchte ich ein Zitat von Bill Campbell mit dir teilen. Bill war als der Coach im Silicon Valley bekannt, da er fast alle berühmten Tech-Gründer und Führungskräfte gecoacht und betreut hat, darunter Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Sergey Brin, Larry Page und Eric Schmidt (alle von Google) und viele andere.

Ein Teil der Schaffung des Umfelds ist es, Einzelpersonen und Teams neue Fähigkeiten beizubringen, damit Selbstmanagement entstehen kann, was wesentlich, aber nicht ausreichend ist, um organisatorische Agilität zu erreichen.

2. Befähigung zum Selbstmanagement

Wenn Teams erst einmal befähigt sind, d.h. die Fähigkeiten aufgebaut haben, die Arbeit zu überwachen und zu managen, ist der Übergang zu mehr Selbstmanagement in erster Linie mit Befähigung verbunden. Befähigung bedeutet die Delegation von Entscheidungsbefugnissen. Nicht mehr, nicht weniger. Was hat Empowerment mit dem Erreichen von organisatorischer Agilität zu tun? Es ermöglicht schnellere und in vielen Fällen bessere Entscheidungen, was wiederum die organisatorische Agilität fördert.

Viele Leiter, mit denen ich arbeite, wissen nicht wirklich, welche Art von Entscheidungen sie delegieren sollen und wie sie das tun sollen. Es gibt viele Tools, die dabei helfen können, zwei davon finde ich hilfreich, d.h. pragmatisch und sehr einfach zu implementieren.

A) Radical Delegation Framework von Shreyas Doshi

Das Framework (siehe Grafik unten) besteht aus zwei Dimensionen. Die erste (auf der horizontalen Achse), ist "Wer könnte diese Arbeit machen?" Die zweite Dimension (auf der vertikalen Achse), geht es um die Hebelwirkung, d.h. die Wichtigkeit dieser Arbeit für die Organisation.

Der obere rechte Quadrant ist einfach. Alles, was nur du als Leiter tun kannst und eine sehr hohe Hebelwirkung für die Organisation hat, sollte dein Fokus sein. Dinge wie Vision, Strategie, Mitarbeiterentwicklung, all das sind wesentliche und wichtige Aspekte deiner Rolle. Delegiere sie nicht, es sei denn, du planst, die Organisation zu verlassen.

Ähnlich wie der obere rechte Quadrant, ist der untere linke Quadrant einfach. Du solltest nichts tun, was viele Leute tun können und nur eine geringe bis mittlere Hebelwirkung, d.h. Wichtigkeit für die Organisation hat. Alles, was in diesem Quadranten ist, sollte an andere delegiert werden. Lass sie wissen, dass du da bist, um zu helfen, aber du willst so wenig Zeit und Energie wie nötig auf diese Dinge verwenden.

Die beiden verbleibenden Quadranten sind ein bisschen kniffliger. Beginnen wir mit dem unteren rechten Quadranten, d.h. nur du kannst es tun, aber es hat eine geringe bis mittlere Hebelwirkung für die Organisation. Das sind die Aufgaben, bei denen du schnell die wesentliche Grundlage schaffen musst, damit du sie an andere Leute delegieren kannst. Wenn niemand weiß, was zu tun ist und wie es zu tun ist, bringe es ihnen bei und bleibe als Coach dabei, bis sich die Aufgaben in den unteren linken Quadranten bewegen, weil mehr Leute die Fähigkeiten aufgebaut haben, diese Dinge zu tun.

Das Schwierigste in der Realität ist meiner Erfahrung nach der obere linke Quadrant. Viele Menschen können diese Dinge tun, aber sie haben eine hohe Hebelwirkung für die Organisation. Die meisten Leiter, wahrscheinlich auch du, haben nicht die Herausforderung, dass es zu wenig Arbeit für sie gibt. Jeder Leiter, mit dem ich gearbeitet habe, einschließlich mir selbst, hat zu viel auf dem Teller. Wir müssen also immer im Hinterkopf behalten, dass wir alles, was wir delegieren können, auch delegieren sollten!

Bei den Aufgaben in der oberen linken Ecke delegieren wir an die am besten geeignete Person, aber wir bleiben aktiv beteiligt, z.B. als wichtiger Stakeholder, als Sparringspartner und als jemand, der hilft, Hindernisse zu beseitigen.

B) Delegationspoker von Jurgen Appelo

In seinem Buch Management 3.0 behandelt Jurgen Appelo eine Reihe von Werkzeugen und Techniken, die für jeden hilfreich sind, der Agile Leadership praktiziert. Eines dieser Werkzeuge ist der Delegationspoker (siehe Bild unten).

Während das Radical Delegation Framework etwas ist, was eine Führungskraft alleine macht, ist Delegation Poker etwas, was man zusammen mit seinen direkten Reports oder sogar ganzen Teams machen kann. Es ist nicht nötig, dass ich aufschreibe, wie es funktioniert, denn der Erfinder selbst erklärt es hier sehr gut.

Ähnlich wie in der vorherigen Lektion, schließe ich diese mit einem Zitat. Dieses Mal ist das Zitat von Steve Jobs, der wahrscheinlich keine Einführung braucht. Viele Menschen glaubten, dass Steve ein Einzelkämpfer und das alleinige Genie hinter Apples erstaunlichen Produkten und dem Geschäftsumschwung war. Er war ein Genie, aber seine Genialität lag auch darin, dass er wusste, wie man Menschen - als Kollektiv - dazu bringt, die beste Arbeit ihres Lebens zu leisten. Das folgende Zitat darüber, wie man Menschen viele Entscheidungen treffen lässt, fasst es sehr gut zusammen.

3. Selbstmanagement verbessern

Dieses letzte Thema in Bezug auf das Selbstmanagement erfordert ein wenig Kontext. In seinem Buch "Die Zukunft des Managements" spricht Gary Hamel über verschiedene Arten von Innovation (siehe Bild unten). Er ist nicht der erste, der dies tut, aber mir gefällt seine Klassifizierung sehr gut.

Beginnend von links, d.h. geringste Auswirkung, bis rechts, d.h. höchste Auswirkung, unterscheidet Gary Hamel zwischen operativer, Produkt-, strategischer und Management-Innovation. Schauen wir uns jede von ihnen kurz an, bevor wir dies wieder mit dem Thema der Verbesserung des Selbstmanagements verbinden.

Operative Innovation

Das sind all die schlanken Initiativen und neuen "Spielzeuge", die Organisationen kaufen. Sei es die Implementierung eines CRM-Systems wie Salesforce oder eines ERP-Systems wie SAP, sei es das Reengineering von Geschäftsprozessen oder die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsweise in Teams. All diese Dinge werden als "betriebliche Innovation" betrachtet und sie haben eine Auswirkung. Aber wenn wir darüber nachdenken, ein Gebäude zu einem unbesiegbaren Unternehmen zu machen (um einen Begriff von meinem Freund Alex Osterwalder zu verwenden), dann haben diese Initiativen einen geringen Einfluss.

Produktinnovation

Wenn wir uns die Automobilindustrie anschauen, können wir alle sofort erkennen, wie Produktinnovation aussieht. Alle paar Jahre bringt ein Unternehmen wie VW eine neue Version seines meistverkauften Autos, dem VW Golf, heraus. Manchmal gibt es mehr, manchmal weniger neue Dinge im Produkt. Im Moment müssen sie das Auto neu erfinden, um vom ICE (Verbrennungsmotor) zum EV (Elektrofahrzeug) zu kommen. Produktinnovation ist großartig und hat bereits mehr Einfluss als reine betriebliche Innovation. Im Vergleich zur operativen Innovation, die entweder deine Produkte billiger macht oder deine Marge erhöht, hilft dir die Produktinnovation hoffentlich, mehr Produkte und über einen längeren Zeitraum zu verkaufen. Aber macht es dein Unternehmen unbesiegbar? Die Antwort ist nein!

Strategische Innovation

Mein Freund Alex würde dies als Geschäftsmodellinnovation bezeichnen - er hat sogar ein ganzes Buch über dieses Thema geschrieben, das ich sehr empfehlen kann. Was ist also der Unterschied zwischen Produktinnovation und strategischer Innovation? Um auf das Beispiel von Volkswagen zurückzukommen: Es geht nicht nur darum, EVs zu bauen. Es geht auch darum, ein ganzes Geschäftsmodell um sie herum zu entwickeln. Tesla macht das unglaublich gut. Sie haben verändert, wie Autos gekauft werden, wie sie gebaut werden, wie sie fahren (autonomes Fahren), wie sie gewartet werden und auch wie man sein Auto aufladen kann (Supercharging-Netzwerk). Diese Art von Innovation kann nur durch Kundenzentrierung, Systemdenken und strategische Agilität geschaffen werden.

Management-Innovation

Nachdem wir nun die drei gängigsten Formen der Innovation behandelt haben, schauen wir uns die letzte an, die - laut Gary Hamel - den größten Einfluss hat. Bei der Management-Innovation geht es darum, zu verändern, wie wir führen, wie wir budgetieren und wie wir unsere Mitarbeiter, Initiativen und damit die Organisation managen. Alle Strukturen, Richtlinien und Metriken, die Organisationen haben, tragen letztendlich zur Unternehmenskultur bei. Wenn wir eine Organisation wollen, die andere Ergebnisse liefert, z.B. mehr Innovation in einem höheren Tempo, dann müssen wir ändern, wie diese Organisation arbeitet und wie sie Initiativen angeht. Das ist Management-Innovation. Warum ist sie wirkungsvoller als die drei zuvor erwähnten Arten von Innovation? Ganz einfach... sie schafft die Grundlage dafür, dass alle anderen Arten von Innovation entstehen können.

Das folgende Zitat von Gary Hamel beschreibt sehr gut den Zustand in den meisten Organisationen.

Was ist also die Verbindung von all dem zur Verbesserung des Selbstmanagements? Wenn wir mehr und mehr Autorität zu unseren Teams und Individuen in Kundennähe verlagern wollen - das wäre eine Verbesserung des Selbstmanagements - dann müssen wir signifikante Veränderungen am organisatorischen Betriebssystem vornehmen. Wir müssen uns von Systemen, die darauf ausgelegt sind, alles von oben zu kontrollieren, zu Systemen bewegen, die darauf ausgelegt sind, Ausrichtung zu schaffen und gleichzeitig so viel Autonomie wie möglich zu bieten. Wir müssen ein agiles Betriebsmodell schaffen.

Letztendlich ist dies die Aufgabe und Verantwortung der Führungskräfte in Organisationen. Sie müssen die Organisation transformieren, um sie flexibler zu machen und es den Teams zu ermöglichen, besser in der Empirie zu werden, d.h. zu inspizieren und sich anzupassen. Vielleicht ist die wichtigste Aufgabe jeder Führungskraft, mehr Führungskräfte und bessere Führung in ihrer Organisation zu schaffen. Zhang Ruimin, CEO der Haier Gruppe, fasst dies alles in einem Zitat zusammen:

4. Strategisieren, Priorisieren, Ausrichten

In diesem Abschnitt werde ich drei Dinge behandeln, die - aus welchen Gründen auch immer - viele Führungskräfte entweder an Teams oder an externe Beratungsfirmen delegieren oder gar nicht tun. Eine Strategie zu entwickeln, die umgesetzt werden kann, d.h. konkret genug ist, um mit dem Handeln zu beginnen, das Produkt-, Projekt- oder Initiativportfolio zu priorisieren und die Organisation auf diese Themen auszurichten und zu fokussieren, ist wahrscheinlich die wichtigste und auch die schwierigste Aufgabe für alle Führungskräfte.

Um auf das Radical Delegation Framework zurückzukommen, alle diese Themen befinden sich im oberen rechten Quadranten, d.h. nur die Führungskraft kann es tun und es hat eine enorm hohe Hebelwirkung. Wie Patrick Lencioni sagt: "Wenn du alle Menschen in einer Organisation dazu bringen könntest, in die gleiche Richtung zu rudern, könntest du jede Branche, in jedem Markt, gegen jede Konkurrenz, zu jeder Zeit dominieren."

Wenn du eine Führungskraft bist, delegiere die Strategieentwicklung nicht an eine Unternehmensberatung... nicht an McKinsey, nicht an Bain, nicht an BCG oder andere. Wenn du Hilfe bei der Analyse brauchst, ist es okay, wenn du sie einbeziehst, aber übergib ihnen nicht die Strategieentwicklung. Es ist unmöglich, dass sie mehr über deine Branche wissen als du. Wenn doch, dann bist du im falschen Job. Auf keinen Fall wissen sie mehr über dein Unternehmen und deine Mitarbeiter als du. Nochmal, wenn sie es tun... du kennst die Antwort. Und es gibt keine Möglichkeit, dass sie mehr über deine Kunden wissen als du. Also musst du die Strategie wirklich selbst in der Hand haben. Wirst du alles richtig machen? Natürlich nicht, aber das werden sie auch nicht. Also nimm dein Schicksal in die Hand und mach die Arbeit.

Die besten Führungskräfte der Welt sind nicht die kreativsten, sie sind die besten im Nein-Sagen. Apple hat dieses berühmte Zitat "Tausend Neins für jedes Ja". Und sie sagen das nicht nur, sie untermauern es auch. Wie viele Unternehmen, die auch nur annähernd die Größe von Apple haben, kennst du, die so wenige Produkte haben? Sie sind ungeheuer fokussiert. Diese Kultur wurde, neben vielen anderen Dingen, von Steve Jobs initiiert.

Wenn die Führungskräfte keine Prioritäten setzen, dann wird es auch niemand anderes tun. Man kann nicht erwarten, einen agilen Prozess zu haben (viele Orgs nennen das so), bei dem die Product Owner rigoros priorisieren, wenn die Führungskräfte in der Organisation glauben, dass alles gleich wichtig ist. Also mach die harten Anrufe, priorisiere und fokussiere dadurch die Organisation. Für die meisten Organisationen ist diese eine Sache ein riesiger Kulturwandel und auch der größte Hebel, den sie haben. Ein toller Nebeneffekt, plötzlich sind die meisten deiner Leute nur noch an einem oder zwei Projekten dran, anstatt an fünf oder sechs, was an sich schon die Produktivität deutlich erhöht.

Zu guter Letzt, lass uns über Alignment sprechen. Ausrichtung geschieht durch ständige Kommunikation. Wenn du den Leuten einmal sagst, was wichtig ist, werden die meisten nicht zuhören, geschweige denn sich daran erinnern. Also musst du die Dinge mehrfach sagen. Damit die Leute in der Lage sind, Entscheidungen zu treffen, die mit der Strategie der Organisation übereinstimmen, müssen sie die Strategie wirklich tief verstehen. Daher ist ständige Kommunikation der Schlüssel. Wenn wir über die Fallstricke im Change Management sprechen, erwähnt Kotter "die Vision um den Faktor 10 zu wenig zu kommunizieren". Das ist kein Witz... wir müssen Dinge immer und immer wieder sagen, damit sie haften bleiben und Relevanz bekommen.

Letztendlich sagt Reed Hastings es am besten, wenn er über Führungskräfte in Organisationen spricht, in denen Einzelpersonen und Teams nahe am Kunden die großen Entscheidungen treffen dürfen.

5. Werde ein Student des Spiels

Bis jetzt haben wir uns damit beschäftigt, wie du das Selbstmanagement befähigen, ermächtigen und verbessern kannst. Wir haben auch besprochen, wie du durch Strategie, Priorisierung und Ausrichtung Führung bieten kannst. Der nächste Schritt ist, an dir selbst zu arbeiten. Du kannst nicht großartig werden in dem, was du tust, wenn du dein Spiel, d.h. deine Fähigkeiten, nicht ständig verbesserst.

Die besten Athleten der Welt, sei es LeBron James, Roger Federer, Serena Williams, Tom Brady, Cristiano Ronaldo, sie alle arbeiten ständig an ihrem Spiel, ihrer Physis, ihrer Leistung, ihrer mentalen Stärke und allem anderen, was den Unterschied zwischen Sieg und Niederlage ausmachen kann... Tag ein, Tag aus.

Sie engagieren die besten Trainer, obwohl sie selbst die Besten auf ihrem Gebiet sind. Sie fordern sich ständig selbst heraus, experimentieren mit neuen Dingen, da sie erkennen, dass sich der Kontext - sei es die Konkurrenz, ihr eigenes Alter, etc. - sich ständig verändert.

Jede Führungskraft, die eine agile Organisation schaffen und die Agilität des Unternehmens erhöhen möchte, muss zuerst an ihrem eigenen agilen Mindset arbeiten. Sie müssen agile Werte, agile Prinzipien und agile Ansätze für sich selbst verinnerlichen, bevor sie diese Dinge an ihre Teams weitergeben. Sie müssen mit gutem Beispiel vorangehen.

Wenn ich darüber spreche, sagen mir viele Leiter, dass sie ständig an ihren Führungsfähigkeiten arbeiten, also stelle ich ein paar Fragen:

• Welches war das letzte Führungsbuch, das du gelesen hast?
• Was waren deine wichtigsten Erkenntnisse aus dem letzten Führungstraining, das du besucht hast?
• An welcher Fähigkeit arbeitest du derzeit, um sie zu verbessern?
• Machst du regelmäßige Retrospektiven, um deinen Fortschritt zu bewerten?
• Hast du einen Coach?

99 von 100 Menschen antworten mit "Ich erinnere mich nicht", "Keine Ahnung", "Mehrere Dinge", was in der Regel nichts bedeutet, "Nein" und "Nein". Das bedeutet, dass sie nicht daran arbeiten, besser in ihrem Beruf zu werden. Wir alle lieben Sportanalogien, aber wenn wir nicht danach handeln, was bringt es dann?

Echte Meisterleistung kommt von Beständigkeit, nicht von Intensität. Oder wie Pablo Picasso es ausdrückte: Es dauert ein Leben lang.

6. Lehre, Mentoring, Coaching

An dir selbst und deinem Wachstum zu arbeiten ist wichtig, aber um ein wirklich großartiges Unternehmen zu werden, muss ein großartiger Leiter auch Zeit und Energie in die Entwicklung anderer stecken. Mitarbeiterentwicklung ist nicht etwas, was die Personalabteilung oder die Abteilung People Operations oder was auch immer dein Unternehmen hat, macht. Es ist die tägliche Aufgabe von Führungskräften. Dies ist ein entscheidender Teil des Konzepts der dienenden Führung. Wenn du es nicht genießt, anderen Menschen zu dienen und ihnen zu helfen, besser zu werden, solltest du wahrscheinlich keine Führungsposition innehaben.

Im Allgemeinen gibt es drei Wege, wie ein dienender Leiter die Menschen, mit denen er arbeitet, unterstützen kann: Lehren, Mentoring und Coaching. Lass uns diese nacheinander durchgehen.

Lehren

Lehren ist das, was entweder in Schulungen oder auch bei der Arbeit passiert. Es geht vor allem darum, den Leuten neue Fähigkeiten beizubringen - sowohl Soft-Skills, wie z.B. den Raum zu lesen, als auch Hard-Skills, wie man besseren Code schreibt. Ein paar Fähigkeiten, die die meisten Einzelpersonen und Teams lernen müssen, sind:

• Die Grundlagen von Agilität und Agile verstehen
• Lernen über Kunden und Kundenbedürfnisse
• Systematisch ein Produktziel oder eine Vision entwickeln
• Priorisierung von Features einer Initiative oder eines Produktes
• Verstehen von funktionsübergreifenden Teams
• ...

Als Führungskraft hast du bestimmte Fähigkeiten, die du auch an andere Menschen weitergeben kannst. Je mehr Fähigkeiten du erwirbst - siehe Lektion 5 - desto mehr Fähigkeiten kannst du lehren.

Mentoring

Mentoring geht über das Lehren hinaus, da es meist langfristig angelegt ist und nicht auf die speziellen Fähigkeiten des Leiters bezogen sein muss. Beim Mentoring kann es darum gehen, was ein sinnvoller nächster Karriereschritt ist oder wie finde ich eine gute Balance zwischen meinem persönlichen und beruflichen Leben.

Ein großartiger Mentor kümmert sich sehr um die Menschen, mit denen er arbeitet. Manchmal wird die Mentor/Mentee-Beziehung formalisiert, indem der Mentee den Mentor bittet, ihn zu unterstützen. In vielen Fällen passiert diese Beziehung einfach. Manchmal bleiben Menschen, die früher einmal direkte Untergebene waren, auch dann noch Mentees, wenn sie die Organisation verlassen.

Coaching

Coaching ist eine wirklich wichtige Fähigkeit und eine, die den meisten Leitern, mit denen ich gearbeitet habe, nicht leicht fällt. Die Herausforderung beim Coaching besteht darin, nicht die eine Antwort zu geben, die man im Kopf hat, sondern der anderen Person zu helfen, zu einer Antwort zu kommen, die für sie funktionieren kann oder aus der sie lernen kann.

Um ein guter Coach zu werden, braucht es eine Menge Übung. Für mich ging es vor allem darum zu lernen, wirklich zuzuhören, mehr Fragen zu stellen als meine Gedanken mitzuteilen, meine Ideen und Erfahrungen als eine und nicht als die einzige Option darzustellen und letztendlich die Verantwortung für ein Problem oder eine Herausforderung meinem Coachee zu überlassen. All das mag einfach klingen, aber glaub mir, das ist es nicht.

Es ist auch wichtig, sich daran zu erinnern, dass als Coach zu agieren oder Coaching-Fähigkeiten zu haben, nicht bedeutet, dass eine Führungskraft in einer Organisation zu 100% ein Coach ist. Es gibt große Unterschiede, der Hauptunterschied besteht darin, dass Coaches in den meisten Fällen - da sie von außerhalb der Organisation kommen - keine Verantwortung tragen, Führungskräfte aber schon.

7. Ideen und nicht Menschen herausfordern

Der deutsche Philosoph Karl Popper - ein wahrer Schüler des Empirismus - sagte weise: "Lasst Ideen an unserer Stelle sterben!" Damit betonte er vor allem zwei Dinge: a) dass Ideen existieren, um herausgefordert zu werden und es in Ordnung ist, wenn sie sterben und b) dass, wenn wir etwas herausfordern wollen, es die Idee sein sollte und nicht die Person.

Heute sprechen viele Vordenker (insbesondere Amy Edmondson) über das Konzept der psychologischen Sicherheit als Schlüsselelement, um das Engagement der Mitarbeiter, die Kreativität und neue Strategien zum Erreichen eines größeren Ziels voranzutreiben. Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass ich sagen kann, was ich will, ohne dass jemand es in Frage stellt. Es bedeutet, dass ich Sachen sagen kann, ohne dass man mich als Mensch und Teammitglied herausfordert. Aber meine Ideen sollten herausgefordert werden, denn nur durch das Herausfordern von Ideen bauen wir als Team aufeinander auf und kommen zu besseren Ideen, die unseren Kunden und unserem Geschäft besser dienen.

Ideen herauszufordern und nicht Menschen, ist eine Fähigkeit, die viele von uns lernen müssen und an der wahrscheinlich jeder von uns feilen muss. Sei es in einem Führungsteam oder in einem Entwicklungsteam, in einer traditionellen Organisation oder in einem agilen Unternehmen, sowohl im Non-Profit- als auch im For-Profit-Bereich, diese Fähigkeit kann wirklich überall angewendet werden. Leider vergessen viele Organisationen, an dieser Art von Fähigkeiten zu arbeiten, wenn sie sich organisatorischen Veränderungen nähern, um die Agilität zu erhöhen.

Abschließende Überlegungen, wie man ein besserer agile Leader wird

Die Schaffung einer agilen Organisation ist mehr als nur die Einrichtung von Wertströmen, funktionsübergreifenden Teams, einem Haufen Post-its an der Wand und das Reden über digitale Transformation. Eine echte agile Organisation entsteht durch die Art und Weise, wie Führungskräfte führen, wie Führungskräfte lernen und wie Führungskräfte verletzlich sind, wenn sie ihre Fehler teilen.

Die Schaffung einer neuen Kultur, einer unternehmensweiten agilen Kultur, einer Kultur, die nicht auf Befehl und Kontrolle basiert, sondern auf Ausrichtung und Autonomie, um mit den Herausforderungen des heutigen Geschäftsumfelds umzugehen, beginnt bei den Führungskräften. Daher empfehlen wir allen Personalverantwortlichen, darauf zu achten, da sie eine Schlüsselrolle dabei spielen, welche Art von Führungsentwicklungsprogramm in ihrer Organisation geschaffen und/oder ausgewählt wird.

Wollen sie mehr vom Gleichen, d.h. alte Wege der Organisationsführung betonen, oder wollen sie Teil der agilen Transformation sein, um nicht nur ein paar agile Teams, sondern ein echtes agiles Unternehmen zu schaffen. Wenn letzteres der Fall ist, müssen sie ihre Führungskräfte dabei unterstützen, sich von einer Haltung des Forderns zu einer Haltung des Dienens zu bewegen, d.h. Teams zu befähigen und zu ermächtigen, etwas zu erreichen.

Der verstorbene Jean Tabaka hat es am besten ausgedrückt:

"Ein Servant Leader führt, indem er dient, und dient auch, indem er führt!"

Zusätzliche Lektüre und Ressourcen

Wie oben erwähnt, habe ich kürzlich einen Vortrag auf einer Konferenz gehalten, der diese sieben Lektionen behandelt. Aufgrund von COVID-19 wurde der Vortrag in einem virtuellen Format gehalten und aufgezeichnet.

Es wurden viele Bestseller zu den in diesem Beitrag behandelten Themen geschrieben... die folgende Liste gibt dir nur meine Favoriten und einen guten Startpunkt.

• Trillion Dollar Coach von Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, und Alan Eagle
• Die Zukunft des Managements von Gary Hamel
• Das unbesiegbare Unternehmen von Alex Osterwalder und Yves Pigneur
• Humanocracy von Gary Hamel und Michele Zanini (hier der agile100 Vortrag von Michele vom 30.10.2020)
• Business Model Generation von Alex Osterwalder und Yves Pigneur
• Keine Regeln Regeln von Reed Hastings und Erin Meier
• The Advantage von Patrick Lencioni

Zusätzlich zu den Büchern, die sich hervorragend zum Selbststudium eignen, haben wir verschiedene Trainingsangebote, die dich auf deiner persönlichen Leadership-Reise unterstützen können:

• Zertifiziertes Agile Leadership Training
• Online-Kurs zum Selbststudium für Agile Leader (englisch)

Du kannst uns auch gerne anschreiben, wenn du Fragen hast oder eine größere Anzahl von Führungskräften in deiner Organisation entwickeln möchtest oder uns über team(at)scrum-academy.com kontaktieren.