Beyond Budgeting: Transformation traditioneller Finanzpraktiken

Mit herkömmlichen Budgetierungsmethoden durch die Komplexität der modernen Geschäftswelt zu navigieren, ist wie gegen den Strom zu schwimmen. In diesem Blogbeitrag tauchen wir ein in ein wegweisendes Gespräch aus unserer "Agile Insights Conversation"-Reihe mit Bjarte Bogsnes und Sohrab Salimi, das die Grundlagen des Finanzmanagements auf den Kopf stellt.

Als überzeugte Verfechter der Beyond Budgeting-Bewegung machen wir uns als Agile Academy diese innovativen Ideen nicht nur zu eigen, sondern erweitern auch ihre Reichweite, indem wir Bjartes einflussreiches Buch "Beyond Budgeting" ins Deutsche übersetzt haben.

Dieser Beitrag beleuchtet die Grenzen traditioneller Budgetierung und stellt einen flexibleren, dezentralen Ansatz vor, der den dynamischen Anforderungen der heutigen Unternehmenswelt gerecht wird. Erfahrt in diesem Blogbeitrag, wie die Modernisierung alter Methoden Unternehmen in Schwung bringen kann.

Einführung

Die traditionelle Budgetierung ist seit vielen Jahren eine grundlegende Praxis für die Finanzplanung in Unternehmen. Sie weist jedoch mehrere Einschränkungen auf.

Bjarte weist darauf hin, dass der traditionelle Budgetierungsprozess zu negativem Verhalten innerhalb von Organisationen führen kann. Dazu gehören die Manipulation des Systems, um Ziele zu erreichen, die Schaffung unnötiger Puffer für unerwartete Kosten und das Horten von Ressourcen, um abteilungsspezifische Bedürfnisse zu erfüllen. Diese Praktiken können der allgemeinen Gesundheit und Leistung eines Unternehmens schaden.

Ebenso kann die traditionelle Budgetierung eine Kultur fördern, die sich auf kurzfristige Erfolge und Selbsterhaltung konzentriert. Dieser Ansatz steht in starkem Kontrast zu dem Bedarf an Innovation, Agilität und Teamarbeit, die für Unternehmen unerlässlich sind, um in der schnelllebigen modernen Wirtschaft erfolgreich zu sein.

Die Grenzen traditioneller Budgetierungsmethoden erkunden

„Was passiert, wenn wir in einen Budgetierungsprozess einsteigen? Nehmen wir an, die Finanzabteilung möchte verstehen, wie die Ergebnisse des nächsten Jahres aussehen könnten. Also beginnen sie auf der Einnahmenseite und fragen die Verantwortlichen: ‚Was sind eure besten Zahlen für das nächste Jahr?‘ Aber jeder weiß, dass die Zahlen, die ich jetzt einreiche, nächstes Jahr als Zielvorgabe zurückkommen werden, oft mit einem Bonus daran geknüpft.“

Bjarte beschreibt eine problematische Dynamik, die häufig, während des jährlichen Budgetierungsprozesses auftritt. Wenn die Finanzabteilung beginnt, Prognosen für die Einnahmen des kommenden Jahres zu sammeln, sind sich die Personen, die diese Schätzungen abgeben, bewusst, dass die eingereichten Zahlen wahrscheinlich ihre festen Ziele für das nächste Jahr sein werden.

Es gibt einen grundlegenden Interessenkonflikt, da diese Einnahmenziele möglicherweise auch an ihre Vergütung und Boni gebunden sind. Daher sind die Menschen eher geneigt, die Schätzungen bewusst niedrig anzusetzen, anstatt die genauesten und realistischsten Prognosen zu liefern. Sie möchten sicherstellen, dass die Ziele erreichbar sind, um ihre Boni zu erhalten.

Diese Manipulation des Systems untergräbt die Integrität des Budgetierungsprozesses. Die Zahlen werden durch individuelle Agenden verzerrt, und das endgültige Budget spiegelt nicht die tatsächliche Geschäftsentwicklung wider. Es entsteht ein Kreislauf von Untertreibungen, Verhandlungen und dem Verfolgen künstlicher Ziele, anstatt die besten Ergebnisse für die Organisation anzustreben.

Bjarte schlägt vor, dass dies einer der Hauptmängel der traditionellen Budgetierung ist, der angegangen werden muss. Der Budgetierungsprozess sollte ehrliche und realistische Prognosen fördern und nicht fehlgeleitete Anreize und politisches Taktieren. Ziele, Prognosen und Ressourcenzuweisungen müssen entkoppelt werden, um diese unbeabsichtigten Konsequenzen zu vermeiden.

Ein neuer Ansatz: Beyond Budgeting

„Beyond Budgeting trennt die Zielsetzung von der Prognose und der Ressourcenallokation. Es ersetzt den jährlichen Budgetzyklus durch einen kontinuierlicheren und inklusiveren Prozess.“

Beyond Budgeting markiert einen Wendepunkt in der Art und Weise, wie Organisationen Finanzplanung und Leistungsmanagement handhaben. Diese Philosophie zielt darauf ab, von den strengen, kommandierenden und kontrollierenden Methoden der traditionellen Budgetierung zu einer flexibleren, dezentralisierten und anpassungsfähigeren Strategie überzugehen.

Dieser transformative Ansatz adressiert die Einschränkungen der traditionellen Budgetierung, indem er die Zielsetzung, Prognose und Ressourcenallokation als separate Prozesse definiert, die jeweils mit spezifischen Werkzeugen und Methoden verbessert werden. Eine solche Segmentierung fördert Transparenz, Genauigkeit und ethische Finanzpraktiken.

Das Beyond Budgeting-Modell basiert auf Prinzipien, die Autonomie stärken und Individuen auf allen Ebenen der Organisation befähigen. Es befürwortet einen umfassenden Ansatz zum Leistungsmanagement, bei dem der Erfolg nicht nur durch finanzielle Ergebnisse, sondern auch durch Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterengagement und langfristige Nachhaltigkeit gemessen wird.

Innovative Ansätze im Finanzmanagement

Zielsetzung: Lehren aus dem Sport

Inspiriert vom Sport, befürwortet Beyond Budgeting eine relative Leistungsbewertung. Sportteams konzentrieren sich darauf, ihre Konkurrenten zu übertreffen, anstatt willkürliche numerische Ziele zu erreichen. Ähnlich können Unternehmen diesen Ansatz sowohl extern (Marktposition) als auch intern (Leistung ähnlicher Einheiten) anwenden und so ein gesünderes, wettbewerbsfähigeres Umfeld fördern.

Prognosen: Flexibilität annehmen

Im Bereich der Prognosen fördert Beyond Budgeting eine Verlagerung von detaillierter Präzision hin zur Akzeptanz von Unsicherheit. Organisationen sollten rollierende Prognosen und Szenarioplanung einführen, die Anpassungen ermöglichen, sobald neue Informationen verfügbar werden. Dies reduziert den Druck, veraltete Vorhersagen erfüllen zu müssen.

Dynamische Ressourcenallokation: Ein Spektrum von Ansätzen

Die traditionelle Budgetierung versucht oft, die Ressourcenallokation durch detaillierte Jahresbudgets zu steuern, was zu verschiedenen Problemen wie Manipulation und Ressourcenhortung führt. Um diese Probleme anzugehen, können Organisationen im Rahmen von Beyond Budgeting eine Reihe alternativer Ansätze zur Ressourcenallokation erkunden.

• Burn-Rate-Steuerung: Balance zwischen Autonomie und Kontrolle

  Ein Ansatz ist die "Burn-Rate-Steuerung", wie von Bjarte beschrieben. In diesem Modell gibt es immer noch eine Beschränkung, wie etwa einen breiten Bereich akzeptabler Ausgaben (z.B. zwischen 1 Million und 10 Millionen). Innerhalb dieses Bereichs haben Teams volle Autonomie, das zu tun, was sie für richtig halten. Dieser Ansatz beseitigt Mikromanagement, behält aber ein gewisses Maß an Kontrolle bei.

• Relative Beschränkungen: Fokus auf Wettbewerbsfähigkeit

  Ein weiterer Ansatz beinhaltet den Übergang von absoluten zu relativen Beschränkungen. Anstelle eines festen Budgets könnte die Beschränkung beispielsweise darin bestehen, dass die Produktionskosten einen bestimmten Betrag pro Einheit nicht überschreiten dürfen. Dies ermöglicht eine Flexibilität der Ausgaben mit dem Volumen - wenn mehr produziert wird, kann mehr ausgegeben werden und umgekehrt.

  Dies kann noch selbstregulierender gestaltet werden, indem die spezifische Pro-Einheit-Beschränkung entfernt und stattdessen der Fokus auf die Wettbewerbsfähigkeit gelegt wird. Die Beschränkung wird dann, dass die Stückkosten im Vergleich zu internen oder externen Mitbewerbern wettbewerbsfähig sein sollten, wodurch der Fokus von willkürlichen Grenzen auf relative Leistung verlagert wird.

• Verwaltung guter Kosten: Betonung der Wertschöpfung

  Für echte Profit Center, die ihre Einnahmen und Kosten vollständig kontrollieren, kann der Fokus auf der Verwaltung "guter Kosten" liegen - jener, die Wert schaffen - innerhalb der Grenzen der finanziellen Kapazität. Der Schwerpunkt liegt auf der Wertschöpfung und nicht auf willkürlichen Budgetbeschränkungen.

• Abschaffung von Budgets: Ein radikaler Ansatz

  Der radikalste Ansatz besteht darin, Budgets und Kostenbeschränkungen vollständig abzuschaffen. In diesem Modell sind die einzigen "guten Kosten"-Zahlen die tatsächlichen Kostenzahlen, die durch Trendberichterstattung, Kontrolldiagramme oder gleitende Durchschnitte überwacht werden. Wenn die Kosten vernünftig erscheinen, wird keine Maßnahme ergriffen. Wenn sie ungewöhnlich erscheinen, führt dies zu einem Gespräch, um zu verstehen, warum.

  Dieser Ansatz erfordert eine Änderung im Führungsverhalten, da die Reaktion auf Vertrauensmissbrauch nicht darin bestehen sollte, alle zu bestrafen und zu strengen Kontrollen zurückzukehren. Stattdessen sollten ernsthafte Gespräche mit den Beteiligten geführt und angemessene Konsequenzen gezogen werden.

Die entscheidende Rolle der Veränderung im Führungsverhalten

„Es erfordert eine große Veränderung in der Denkweise und im Verhalten der Führungskräfte. Führungskräfte müssen lernen, den Überbringer schlechter Nachrichten nicht zu bestrafen, wenn Prognosen negative Entwicklungen zeigen. Anstatt bessere Zahlen zu fordern, müssen sie fragen: ‚Was werden Sie dagegen unternehmen?”

Während die Prinzipien und Praktiken von Beyond Budgeting wesentlich sind, um die Probleme der traditionellen Budgetierung zu überwinden, erfordert die erfolgreiche Umsetzung dieser Veränderungen eine bedeutende Verschiebung im Führungsverhalten.

Ein Schlüsselaspekt ist, wie Führungskräfte auf Prognosen reagieren, insbesondere wenn diese schlechte Nachrichten enthalten. Im Kontext von Beyond Budgeting sollte die typische Reaktion nicht darin bestehen, bessere Zahlen zu fordern, sondern vielmehr zu fragen, was das Team beabsichtigt, in dieser Situation zu unternehmen. Diese Verlagerung des Fokus von Zahlen auf Handlungen ist ein entscheidender Teil der erforderlichen Denkweisenänderung.

Ein weiterer kritischer Bereich ist, wie Führungskräfte mit Situationen umgehen, in denen das dem Beyond Budgeting-Modell innewohnende Vertrauen missbraucht wird. Die falsche Reaktion wäre, alle für die Handlungen einiger weniger zu bestrafen, indem man zu strengen Kontrollen und Mikromanagement zurückkehrt. Stattdessen besteht der richtige Ansatz darin, ein ernsthaftes Gespräch mit den direkt Beteiligten zu führen und angemessene Konsequenzen für sie sicherzustellen, ohne die gesamte Organisation zu bestrafen.

Die Umsetzung von Beyond Budgeting verlangt von Führungskräften mehr als traditionelles "Command&Control"-Ansatz. Es erfordert von Führungskräften, Unsicherheit zu akzeptieren, ihren Teams zu vertrauen und kontinuierlich zu lernen und sich anzupassen. Obwohl anspruchsvoller, ist dieses Führungsverhalten auch lohnender, da es Führungskräften ermöglicht, das volle Potenzial ihrer Organisationen auszuschöpfen und kontinuierliche Verbesserungen voranzutreiben.

Einstieg in Beyond Budgeting: Prinzipien und Timing

„Wenn es um die Zielsetzung geht, stellt sich die Frage: Wann ist der beste Zeitpunkt, um festzulegen, was angemessene Leistung ist? Ist es zu Beginn des Zeitraums, wenn die Unsicherheit am größten ist? Oder ist es nachträglich, wenn man weiß, was während des Zeitraums tatsächlich passiert ist? Wenn der Zweck die Leistungsbewertung ist, macht es mehr Sinn, dies nachträglich zu tun.“

Wenn eine Organisation beschließt, die Reise zu Beyond Budgeting anzutreten, ist der erste Schritt, ein tiefes Verständnis der Prinzipien und Empfehlungen zu entwickeln, die diesem Ansatz zugrunde liegen. Dieses Verständnis sollte in der gesamten Organisation geteilt werden, um einen starken, abgestimmten Fall für Veränderungen zu schaffen.

Sobald diese Grundlage gelegt ist, besteht der nächste Schritt darin, die verschiedenen Zwecke, die Budgets zu erfüllen versuchen - Zielsetzung, Prognose und Ressourcenallokation - zu trennen. Durch die Trennung dieser Zwecke kann jeder unabhängig voneinander mit den geeigneten Werkzeugen und Rhythmen optimiert werden.

Wenn es darum geht, Ziele für die Leistungsbewertung zu verwenden, stellt sich eine wichtige Frage zum Timing. Ist der beste Zeitpunkt, um festzulegen, was angemessene Leistung ist, zu Beginn des Jahres, wenn noch viel Unsicherheit besteht? Oder ist es nachträglich, wenn alle Ereignisse des Jahres - Änderungen der Energiepreise, Wechselkurse, geopolitische Ereignisse usw. - bekannt sind?

Wenn das Ziel eine Leistungsbewertung ist, ist es sinnvoller, diese Diskussion nachträglich zu führen. Die Botschaft an die Führungskräfte sollte sein, unter den tatsächlich eingetretenen Umständen so gut wie möglich zu performen, anstatt zu versuchen, im Voraus eine Zahl zu erraten und festzulegen.

Agilität beim Unternehmenswachstum bewahren

„Kleine Unternehmen werden oft ‚jenseits des Budgetierens' geboren. Sie sind von Natur aus agil und anpassungsfähig. Die Herausforderung besteht darin, dies auch beim Wachstum beizubehalten. Große Unternehmen müssen einen Weg zurück zu der Agilität finden, die sie einst als kleine Startups hatten."

Bjarte hebt eine interessante Beziehung zwischen Unternehmensgröße und Budgetierungspraktiken hervor. Kleine Unternehmen und Start-ups arbeiten oft naturgemäß ohne die Einschränkungen traditioneller Budgetierungsprozesse und sind somit gewissermaßen „jenseits des Budgetierens geboren". Mit zunehmendem Wachstum und zunehmender Größe verlieren diese Unternehmen jedoch typischerweise diese inhärente Agilität.

Die Herausforderung für kleine Unternehmen, die sich noch im Wachstumsprozess befinden, besteht darin, nicht in die Falle der Starrheit und Bürokratie zu tappen, die häufig mit der Größe einhergeht. Der Schlüssel liegt darin, sich dieser Gefahr jeden Tag bewusst zu sein und aktiv daran zu arbeiten, die Agilität des Unternehmens während des Wachstums zu erhalten.

Für größere Unternehmen besteht das Ziel darin, den Weg zurück zu der Agilität zu finden, die sie hatten, als sie klein waren, ohne dabei die Vorteile zu verlieren, die mit der Größe eines Unternehmens einhergehen. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig klein und groß zu sein - die Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Beweglichkeit eines kleinen Unternehmens beizubehalten und gleichzeitig die Ressourcen, die Skaleneffekte und die Marktmacht eines großen Unternehmens zu nutzen.