Ein Gespräch über Female Leadership & die Unternehmenskultur bei Staticus

Sohrab: Nun gut. Herzlich willkommen zu unserem nächsten Agile Insights-Gespräch. Heute sind zwei Damen bei mir, Ausra und Ilona. Sie sind beide verantwortlich für ein großes... und sie werden uns durch das hier führen, ein Bauunternehmen mit Sitz in Litauen, glaube ich. Ich bringe Lettland und Litauen immer durcheinander, aber ich glaube, dieses Mal habe ich es richtig gemacht.

Und ich freue mich sehr auf dieses Gespräch, denn im Vergleich zu vielen anderen Gesprächen, die ich führe, sind die beiden keine Buchautoren wie einige der Leute, die ich in der Vergangenheit interviewt habe, sondern Praktiker. So können wir tief in viele Dinge eintauchen, die im wirklichen Leben passieren.

Heute habe ich ein wenig Halsschmerzen, deshalb ist meine Stimme nicht die beste. Aber es geht nicht darum, dass ich spreche, es geht um diese beiden Damen. Und ich möchte Sie beide, Ausra und Ilona, zu unserem Gespräch begrüßen. Ich bin Ihnen sehr dankbar, dass Sie Ihre Zeit zur Verfügung stellen, damit sowohl ich als auch alle anderen, die diese Sendung entweder live oder später in der Aufzeichnung verfolgen, von Ihren Erfahrungen lernen können. Also, willkommen in der Sendung.

Ilona: Hallo.

Ausra: Ich danke euch. Hallo, alle zusammen.

Über Staticus, Ilona und Ausra

Sohrab: Und Ausra und Ilona, da die meisten Zuschauer euch wahrscheinlich nicht kennen, und ich habe Ilona schon kennengelernt, aber dich, Ausra, habe ich noch nicht kennengelernt. Ich würde gerne damit beginnen, dass ihr euch beide vorstellt. Erzählen Sie mir ein wenig über sich. Was haben Sie in der Vergangenheit gemacht? Was hat Sie dorthin gebracht, wo Sie heute sind? Und was ist Ihre derzeitige Verantwortung? Was machen Sie?

Ausra: Ilona, willst du anfangen? Der Boden ist dein.

Ilona: Nun, ich kenne dich, Sohrab, du kennst mich. Aber um mich kurz vorzustellen, ich arbeite bei der Firma Staticus als COO. Und ich bin verantwortlich für Prozesse, Digitalisierung, IT, Qualität und auch für die agile Transformation, die wir gerade durchlaufen.

Ich bin zu Staticus gekommen, weil ich in der Baubranche tätig war, nachdem ich zuvor an einem Mode-Startup beteiligt war. Ich hatte also einen ziemlichen Karrierewechsel. Und das alles wegen Ausra, die, wie ich glaube, jeden bei Staticus inspiriert, dass man alles lernen und tun kann, wenn man den Wunsch hat, es zu tun.

Ausra: Ich danke dir, Ilona. Du kannst ruhig weitermachen und nette Dinge erzählen. Es ist schön, solche Dinge zu hören. Also, hallo, alle zusammen. Mein Name ist Ausra Vankeviciute. Ich bin in einer Unternehmerfamilie geboren und aufgewachsen und habe ein gutes Vorbild, meinen Vater, der der Gründer von Staticus ist. Es ist also auch ein Unternehmen in Familienbesitz. Bevor ich CEO dieses Unternehmens wurde, verbrachte ich 10 Jahre in Norwegen, wo ich den norwegischen Markt leitete und den Markt aufbaute.

Und in Norwegen habe ich ein neues Hobby begonnen, nämlich das Reiten. Am Anfang war ich wirklich schlecht, wissen Sie, ich war nicht sehr gut darin. Und mein Lehrer sagte immer: "Du musst eine Führungspersönlichkeit sein, denn beim Reiten geht es um Führung. Wenn du Angst hast, wenn du verängstigt bist, wenn du nicht weißt, was du tun sollst, wird das Pferd den Weg gehen, den es für sicher hält."

Und dann habe ich angefangen, über die Führung von Pferden zu lesen, und als ich zur Teamführung überging, bekam ich mehr Verantwortung, ich konnte tiefer eintauchen. Und das hat mir wirklich geholfen, weißt du, ein kleines Hobby, ein kleines Detail, aber es hat mir geholfen, viel mehr zu lernen, worum es eigentlich geht. Und ich denke, heute werden wir viel über Führung in diesem Thema diskutieren. Ich habe mich also von Pferden inspirieren lassen, um ehrlich zu sein.

Sohrab: Cool! Vielen Dank auch für diese kurze Einführung. Normalerweise bekommen wir den CEO und den COO eines Unternehmens nicht im selben Interview zu sehen, daher wird es interessant sein, vor allem um zu sehen, ob es eine Übereinstimmung in dem gibt, was Sie beide teilen.

Aber Sie haben bereits zwei Themen angeschnitten, die wahrscheinlich im Mittelpunkt des heutigen Tages stehen werden. Ilona, Sie erwähnten den Aspekt des Lernens und dass Ausra ein Umfeld geschaffen hat, in dem Sie als jemand, der von einem Mode-Startup kam, lernen und eine sehr erfolgreiche Führungskraft in einem Bauunternehmen werden konnten. Staticus, und um vielleicht etwas Kontext in Bezug auf die Größe zu geben, wie groß ist Staticus, sowohl in Bezug auf die Anzahl der Mitarbeiter als auch auf den Umsatz, mehr oder weniger?

Ausra: Staticus ist seit mehr als 20 Jahren auf dem Markt. Wir sind in der Bauindustrie tätig. Wir kümmern uns um die Fassaden oder die Schönheitsphase eines Gebäudes, die, wenn Sie mich fragen, der wichtigste Teil eines Gebäudes ist.

Sohrab: Ja, natürlich.

Ausra: Es ist sichtbar, jeder sieht es, und jeder hat eine Meinung dazu. Wir haben also unseren Hauptsitz in Litauen, weil wir hier eine Fabrik haben, in der wir etwa 300 Mitarbeiter beschäftigen. Diese Zahl schwankt. Dann haben wir Büros in sechs anderen Städten, in Oslo, Basel, Wien, Stockholm, London und auch in Kaunas in Litauen.

Und das sind auch unsere Hauptmärkte, auf denen wir tätig sind. Insgesamt sind wir also heute mehr als 600 Mitarbeiter. Wir haben uns selbst aufgeteilt. Wir sind jung, wir nennen uns selbst, Sie wissen schon, die pragmatischen Visionäre und Integratoren. Und das kommt... Wir müssen auch pragmatisch sein, denn wir sind groß, wissen Sie, dieses Jahr werden wir 80 Millionen, nächstes Jahr 100 Millionen Euro Umsatz machen.

Und wir arbeiten immer noch in einer Branche, die sehr stark durch Vorschriften reguliert ist, so dass wir uns nicht zu viel erlauben können, denn wir sind von Sicherheitsfaktoren umgeben. Aber was wir für Gesundheit und Sicherheit tun, findet sich überall in den Konstruktionslösungen, die auch auf der Baustelle umgesetzt werden, wo wir die Arbeit tatsächlich ausführen.

Und unsere Branche selbst, das Baugewerbe, steht an dritter Stelle von unten. Ich weiß, dass die Landwirtschaft und die Jägerschaft in Bezug auf Digitalisierung und Innovationen noch schlechter dastehen als wir. Es gibt also noch Raum für Verbesserungen bei der Prozessinnovation, bei der Managementinnovation, bei der Führungsinnovation, in vielen Bereichen. Um es kurz zu machen, das ist der Punkt, an dem wir stehen und wie groß wir heute sind.

Wie sind Sie eine weibliche CEO geworden?

Sohrab: Sie erwähnten etwa 600 Mitarbeiter, wenn ich das richtig verstanden habe, 80 Millionen Umsatz heute oder in diesem Jahr, etwa 100 im nächsten Jahr. Das ist eine enorme Größe. Es ist also kein kleines Unternehmen, über das wir hier sprechen.

Die Themen, die Sie angesprochen haben, waren zum einen das Lernen und die Schaffung eines Lernumfelds. Und das andere war, was Sie erwähnten, Ausra, die Führungsaufgabe, richtig? Und natürlich sind diese beiden Dinge miteinander verbunden. Darauf möchte ich später in unserem Gespräch noch näher eingehen.

Aber ich möchte damit beginnen, dass Sie erwähnt haben, dass Ihr Vater dieses Unternehmen gegründet hat, Ausra. Und irgendwann begannen Sie in diesem Unternehmen zu arbeiten, leiteten einige Jahre lang den norwegischen Markt und übernahmen dann die Position des CEO. Wie kam es dazu, oder war es eine plötzliche Übernahme? Wurden Sie in diese Situation gedrängt? Wurden Sie über einen längeren Zeitraum hinweg darauf vorbereitet? Wie ist es dazu gekommen? Damit wir einfach den Kontext dazu bekommen.

Ausra: Es ging schnell, muss ich sagen. Ich war immer in der Firma. Als Kind stand ich meinem Vater nahe, und ich war von dem, was er tat, inspiriert. Das Produkt selbst, das, was das Unternehmen herstellt und kreiert, war also nicht neu. Und der norwegische Markt hat mir sehr geholfen, zu lernen. Ich war sehr oft auf Baustellen bei Kunden und auch in Litauen im Büro. So habe ich eine Menge gelernt.

Und dann war es an der Zeit, dass mein Vater sagte: "Jetzt ist es an der Zeit, dass du aufsteigst." Und um Ihre Frage zu beantworten, ob ich bereit wäre: Nein. Ich glaube nicht, dass man bereit sein kann, um brutal ehrlich zu sein. Und ich sagte zu ihm: "Okay, ich weiß dein Vertrauen zu schätzen, und ich werde es tun. Ich brauche deine Hilfe. Und ich muss viel lernen, weil ich nicht viel weiß. Und ich weiß auch nicht, was ich nicht weiß, stimmt's?" Also bat ich ihn, in der Nähe zu sein, und ich bat auch das ganze Team, mir zu helfen, zu lernen und für uns alle zu wachsen.

Und ich wusste, dass ich allein nicht in der Lage sein würde, irgendetwas zu tun, also brauchte ich mein Team, denn es ist auch ein Generationswechsel. Wissen Sie, mein Vater hatte sein eigenes Team, und jetzt trete ich in seine Fußstapfen, was etwas ganz anderes ist. Seine Fußstapfen sind groß und vielleicht ein bisschen fett. Meiner ist kleiner und schlanker, aber wenn ich hohe Absätze trage, kann er manchmal richtig scharf sein. Es ist also auch eine Botschaft an alle, dass es anders sein wird.

Und die Vision, die wir für das Unternehmen haben, ist dieselbe. Das ist also das Wichtigste, die Vision und die Richtung, in die wir gehen, abzustimmen. Und bei der Art und Weise, wie wir es machen, habe ich die Freiheit, meine eigenen Wege zu gehen oder die Wege unseres Teams. Und dann habe ich angefangen, mein Team zusammenzustellen, und da habe ich gedacht: "Okay, wer von euch hat eine, ihr wisst schon, sprühende Motivation, will etwas verändern?"

Und dann habe ich mich an Ilona erinnert, dass ich so eine Person kenne, und es ist mir egal, in welcher Branche sie ist. Komm rein, weißt du, wir müssen hier was ändern. Denn wir können alle alles lernen. Es ist nicht möglich, nicht zu lernen, weißt du, sonst bist du sehr faul.

Sohrab: Okay, also du hast schon ein paar Dinge erwähnt. Erstens, dass du, obwohl du in seine Fußstapfen getreten bist, dir bewusst warst, dass es eine Veränderung gibt, richtig? Deine Fußstapfen, nicht nur... Ich meine, Sie haben es angesprochen, visuell, aber wahrscheinlich auch aus der Perspektive eines Direktors, aus der Perspektive, wie Sie die Dinge angehen, wie Sie über die Dinge denken, es ist anders, während die Vision für die Organisation die gleiche bleibt.

Sie wollten also Ihr eigenes Team zusammenstellen und haben sich an Ilona und wahrscheinlich auch an einige andere gewandt. Nur damit ich das richtig verstehe: Sie beide kannten sich schon vorher?

Ausra: Wir haben zusammen studiert.

Sohrab: Okay. Also hattest du von Anfang an, als du als CEO angefangen hast, schon dein eigenes Team. Ist diese Annahme richtig? Oder hast du das Team mitgebracht?

Ausra: Fast.

Sohrab: Fast.

Ausra: Fast, ja. Es war noch ein weiter Weg, nachdem ich CEO geworden war, um mehr Leute zu bekommen, aber fast, zur gleichen Zeit. Vielleicht war der Unterschied zwischen uns fast.

Sohrab: Sie fangen also als CEO an und bringen Ihr Team mit, und einige der Leute, zum Beispiel Ilona, haben nicht viel Erfahrung in dieser speziellen Branche. Was waren die Herausforderungen, denen Sie sich gegenüber sahen? Sie können über Herausforderungen mit den Mitarbeitern sprechen, z. B. mit den anderen Mitgliedern der Organisation, Herausforderungen mit Kunden, Herausforderungen... Was dachten die Konkurrenten über das, was bei Staticus geschah? Was für Dinge sind passiert? Und Sie beide, Ilona, können auch etwas dazu sagen, denn das wird interessant zu hören sein.

Ausra: Es ist auch für mich interessant zu hören, was die Herausforderung für Ilona war, wissen Sie. Aber aus meiner Sicht gab es eine Menge Herausforderungen, auch heute noch. Und die größte Herausforderung war die Umstellung von der hierarchischen Organisation auf etwas Neues. Und was das Neue war, wusste ich nicht. Dann kam ich dazu und begann, die Prozesse kennen zu lernen, wie die Dinge in der Organisation laufen, wie die Produkte laufen, wie die Prozesse laufen, wie die Menschen laufen, ich sah nicht überall Verbindungen.

Und diese Arbeit, diese hierarchische Struktur der Organisation hat funktioniert, besonders als mein Vater anfing, wissen Sie, so wie der Taylorismus viele, viele Jahre lang, und das war sehr gut. Aber in der heutigen Zeit, in der die Welt sehr dynamisch, komplex und schnell ist, müssen wir flexibel sein und sehr schnell reagieren. Die hierarchische Organisation, in der der CEO der Chef ist, funktioniert nicht mehr, oder zumindest bin ich nicht so klug, dass ich sagen könnte, was zu tun ist.

Und ich sagte: "Ich brauche Leute im Team und in allen Organisationsteams, die mitdenken." Und meine Aufgabe ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem sie in Teams zusammenarbeiten können, in autonomen Teams, und denken und Lösungen finden. Und dann fing ich an zu googeln und zu lesen und sagte: "Ilona, komm und hilf mir, denn wir haben hier eine etwas längere Reise vor uns, als nur ein paar Namen und Titel zu ändern."

Wann und wie haben Sie beide angefangen, zusammenzuarbeiten?

Sohrab: Okay. Das ist also eine gute Überleitung zu Ilona. Nun, Ilona, du kommst herein, sie bittet dich um Hilfe, was machst du? Du bist völlig neu in dieser Branche, wie gehst du die Dinge an?

Ilona: Ich kann Ihnen definitiv sagen, dass das eine ziemliche Reise war und immer noch ist, auf der ich mich befinde. Das Beängstigendste für mich war, dass ich hierher gekommen bin, um bei den Prozessen zu helfen, um bei der Art und Weise zu helfen, wie die Dinge mit der Kultur selbst funktionieren, und ich habe keine Ahnung, wie die Dinge funktionieren. Ich sehe das Endergebnis, das sehr inspirierend ist. Aber was mir hilft, ist, dass ich das Gleiche glaube, was Ausra zu ihrem Team sagte, als sie hierher kam: "Ich bin nicht hier, um allein zu arbeiten, ich bin hier, um gemeinsam zu arbeiten."

Und mein Ansatz war immer die dienende Führung, d. h. meinem Team zu helfen, seine Ergebnisse zu erreichen, zuzuhören, was sie tun, welche Herausforderungen sie haben, und gemeinsam mit ihnen zu versuchen, diese Herausforderungen zu lösen. Ich glaube, das hat mir geholfen, in das Team einzutauchen, willkommen zu sein, die Leute zum Reden zu bringen und aufzuzeigen, was nicht funktioniert, und außerdem das gemeinsame Ziel zu haben, dieses Unternehmen besser zu machen. Und ich glaube, das hat uns bis heute geführt und uns geholfen, zu wachsen und viel mehr zu erreichen, als wir anfangs dachten.

Sohrab: Sie haben das Konzept der dienenden Führung erwähnt, von dem viele Leute da draußen schon gehört haben, aber vielleicht noch nicht in Aktion gesehen haben. Ausgehend von dem, was ihr beide erzählt habt, habe ich eine Frage. Ausra, du hast erwähnt, dass es zu Zeiten deines Vaters eher tayloristisch zuging, richtig? Er war der Gründer der Organisation, er wusste wahrscheinlich alles, was es zu wissen gab, wie die Dinge funktionieren. Er hatte das Unternehmen von Grund auf aufgebaut, er kannte wahrscheinlich jede einzelne Person, die in der Organisation arbeitete.

Und dann tauchen Sie plötzlich auf, richtig? Und es ist nicht plötzlich, denn Sie waren bereits führend auf dem norwegischen Markt, Sie sind die Tochter des Gründers, die Leute kannten Sie, aber dann haben Sie seinen Ansatz geändert. Und Sie sprechen sehr offen darüber, dass Sie nicht alles wissen. Und weil man nicht alles weiß, muss man andere Perspektiven einbringen und auch die Art und Weise, wie man führt, ändern, indem man zu autonomen Teams übergeht, wie es Ilona erwähnt hat. Wie kam das an?

Ganz am Anfang, bei den Mitarbeitern, nehme ich an, dass einige begeistert waren und sagten: "Toll", aber ich nehme an, dass es auch viele gab, die sagten: "Oh, nein, was soll das? Sie wird die Firma in den Ruin treiben." Richtig? Aber wie war es? Ich kann Vermutungen anstellen. Sie waren dabei, also erzählen Sie es mir.

Ausra: Es waren einige schlaflose Nächte, aber es war auch eine sehr coole Reise. Es ist immer noch eine tolle Reise. Und was wir gut gemacht haben, und das auch zusammen mit Ilona, war, dass wir keine Strategie hatten, richtig? Ich möchte Ihnen das erste Bild einer neuen Struktur zeigen, die wir uns ausgedacht haben und die dem Vorstand vorgelegt wurde, denn wir müssen die strukturellen Änderungen mit dem Vorstand abstimmen. Es war wie Luftballons überall, Sie wissen schon, die Blasenverbindungen. Das ist also die Logik. Auf diese Weise werden wir bessere Ergebnisse erzielen. Der Vorstand verstand und sagte: "Okay, nur zu. Und das ist gut so."

Aber die Struktur ist eine Folge der Strategie. Was auch immer wir hier entwerfen, es wird nicht funktionieren, wenn wir uns nicht alle über die Strategie einig sind. Was ist die Strategie von Staticus mit mir an der Spitze des Unternehmens? Wir haben also eine Strategiesitzung eingeleitet, sind eine Partnerschaft mit der IMD-Universität in der Schweiz eingegangen und haben das gesamte Unternehmen einbezogen. In allen Unternehmen fanden Gesprächsrunden mit allen statt, die freiwillig mitarbeiten wollten.

Dann haben wir eine Gruppe von etwa 30 Leuten zusammengestellt und eine Woche lang gemeinsam ein Brainstorming durchgeführt, Sie wissen schon, Dialoge, Konflikte, was auch immer. Und dann haben wir die fünf Richtungen herauskristallisiert, die wir einschlagen werden, um unsere Ziele zu erreichen, die natürlich vom Aktionär kommen. Wir haben uns auf die Art und Weise geeinigt, wie wir diese Ziele erreichen wollen, und wir haben uns alle dazu verpflichtet, dass wir auf einer Linie sind. Ich denke, das war ein sehr wirkungsvolles Instrument und ist es auch für die kommenden drei Jahre.

Jeder in der Organisation, der arbeitet, weiß, warum er etwas tut und in welche Richtung oder über welchen Kanal er dazu beiträgt, die Ergebnisse zu erzielen. Und wir haben z. B. den Markt angekurbelt, smartere Arbeit, IoT und die agile Organisation. Am Anfang dachten wir, dass es einfach sein wird, agile Organisationen zu schaffen, aber wir haben gelernt, dass es nicht einfach ist.

Der kulturelle Wandel ist ein großes Hindernis, um von einer abteilungsbasierten Struktur zu einer teambasierten Struktur zu gelangen, in der alles transparent ist und in der es keine Schuldzuweisungen gibt, weil man im Team ist. Man kann also nicht sagen, dass diese oder jene Abteilung nicht geliefert hat, weil man diese oder jene Abteilung im Team hat. Also müssen sich die Jungs oder die Mädels zusammensetzen und eine gemeinsame Lösung finden.

Und wir alle müssen das tun, wofür wir angestellt sind. Wenn also der CEO nach den Schrauben schaut, stimmt etwas nicht, oder? Der CEO konzentriert sich auf Innovationen, Zukunftsinvestitionen, natürlich auch auf den Übergang und die Kultur. Aber die Teams wissen am besten, wie man die Fassade gestaltet. Wenn ich die Fassade entwerfe, dann empfehle ich nicht, das Gebäude zu betreten.

Und mir war so klar, dass wir uns auch über unsere Rollen und Verantwortlichkeiten einigen müssen, von oben nach unten oder von unten nach oben, was auch immer wir sagen. Und ja, das wurde von einigen Mitarbeitern nicht sehr geschätzt, würde ich sagen, und von anderen wurde es sehr geschätzt. Wir wussten das, und wir waren darauf vorbereitet, dass einige Leute gehen würden. Und das ist auch gut so, denn es ist auch ein anderer Weg. Man ist mit Menschen zusammen, man muss nur die richtige Passform finden. Und es war definitiv Zeit für Updates.

Sohrab: Okay. Also zwei Fragen dazu, und eine ist wahrscheinlich ziemlich kurz. Der Vorstand besteht aus Familienmitgliedern, deinem Vater, ich weiß nicht, aus externen Leuten. Und inwieweit entscheiden sie darüber, ob du weitermachen darfst, oder war es eher so: "Okay, wir werden dich auf dem Laufenden halten. Wir werden Folgendes tun, aber wir werden es auf jeden Fall tun, ob es dir gefällt oder nicht?"

Ausra: Zweitens. Ja. Im Vorstand hatten wir Externe und Familie.

Sohrab: Ich glaube, das ist schon in einer Vater-Tochter-Beziehung passiert. Wenn meine Töchter zu mir kommen, ist das eher ein Update, sie bitten nie um Erlaubnis.

Ausra: Manchmal bitte ich schon um Erlaubnis. Aber ja, ich glaube fest daran, und das ist die einzige Art und Weise, wie ich zu führen weiß. Und wenn ich führen muss, aber nicht auf meine Art, kann ich nicht führen. Das war's, dann müssen wir eine andere Lösung finden. Und in unserem Vorstand haben wir externe Leute, meinen Vater, aber auch interne Leute.

Also ist es einfach... Das ist die Tatsache. Die derzeitige Situation funktioniert nicht, wir können, Sie wissen schon, ein Minimum an Gewinn erwirtschaften, wir können nicht engagierte Leute haben, und wir können existieren. Ja, das können wir tun. Macht es Spaß? Nein, es macht keinen Spaß. Wissen Sie, ich denke, wir verbringen viel Zeit bei der Arbeit, und wir müssen Spaß haben, wir müssen den Sinn in dem finden, was wir tun.

Wie gehen Sie mit Menschen um, die mit ihrer Situation unzufrieden sind?

Sohrab: Ja, absolut, da stimme ich voll zu. Die zweite Frage geht an Ilona, denn, Ausra, du hast erwähnt, ja, es gab einige Leute, die nicht glücklich darüber waren, und das wirkt sich dann wahrscheinlich auf den Betrieb aus, richtig?

Und Ilona, Sie als COO, wie sind Sie damit umgegangen, richtig? Sind diese Leute sofort zu Ihnen gekommen und haben gesagt: "Ich bin damit nicht zufrieden, ich werde gehen?" Das wäre doch der einfache Weg. Wahrscheinlich nicht, oder? Viele Leute gehen...wie wir auf Deutsch sagen, [Fremdsprache 00:23:36.037]. Intern kündigen sie, aber sie sind noch da. Aber das beeinträchtigt das Tagesgeschäft. Wie sind Sie damit umgegangen, Ilona?

Ilona: Ich glaube, wir sind immer noch damit beschäftigt. Und ja, ich kann mich nicht erinnern, dass irgendjemand kam und sagte: "Ich höre auf." Ich habe viel gehört: "Ja, aber wir haben es 20 Jahre lang anders gemacht. Es hat funktioniert, glauben Sie mir. Warum brauchen Sie diese Veränderung? Was wird das dem Unternehmen bringen?" Ich glaube, das waren die häufigsten Sätze, die wir gehört haben.

Aber wie Ausra schon sagte, hat sie immer fest daran geglaubt, dass es funktionieren wird. Und dann wissen ihr Team und unsere Teams
wissen, dass dies geschehen muss. Wir können Fehler machen, dann müssen wir rekapitulieren, eine Retrospektive machen, lernen, uns verbessern und weitermachen. Wir sagen, dass wir an das Ergebnis glauben, wir erklären ihnen im Detail, warum das geschieht und wie wir uns das Ergebnis vorstellen. Wenn es nicht sofort offensichtlich ist oder wir sehen, dass etwas nicht so funktioniert, wie wir es uns wünschen, versuchen wir gemeinsam mit ihnen, es zu analysieren und zu entscheiden, wie wir weiter vorgehen können.

Es ist also wieder ein Teamansatz. Und ja, wir haben Optimisten, wir haben Pessimisten, wir haben neutrale Leute. Aber je mehr wir vorankommen, desto mehr verstehen alle, warum wir das tun, und desto weniger hören wir: "Hier gibt es so viele Veränderungen." Es wurde zu einer Art Konstante. Und wir sagen ständig, dass wir eine lernende und wachsende Organisation sind. Die Organisation kann nicht wachsen, wenn die Menschen in der Organisation nicht wachsen.

Und ich glaube, das ist sehr inspirierend und sollte für alle Menschen in der Organisation ein Ansporn sein: "Ich darf wachsen, ich lerne neue Dinge. Ich kann Fehler machen, aber ich wachse." Und das Ergebnis ist eine sehr, sehr positive Auswirkung auf die gesamte Organisation.

Sohrab: Das kann ich mir vorstellen. Ich kann es mir vorstellen. Nun, zurück zu, wie... Ich habe mir also notiert, mit welchen Herausforderungen Sie konfrontiert waren, Sie haben einige davon erwähnt. Wie sind Sie an sie herangegangen, Sie haben einige davon erwähnt, und welche Prinzipien haben Sie angewandt?

Und wenn ich mir anhöre, was Sie beide erwähnt haben, z. B. dass wir uns bewusst sind, dass wir nicht alles wissen, dann ist das an sich schon ein Prinzip, oder? Darauf aufbauend sollte man dann bereit sein, zu lernen. Und das hast du, Ilona, jetzt schon mehrmals erwähnt. Starke Überzeugungen zu haben, richtig, in dem Moment, in dem man nicht alles weiß, ist es unglaublich wichtig, ein gutes Glaubenssystem zu haben, weil dieser Glaube einen leitet. Und darauf möchte ich später noch etwas näher eingehen.

Aber Sie haben auch oft von Teamarbeit gesprochen. Und, Ausra, du hast den Spaß erwähnt. Lassen Sie uns mit diesem Aspekt beginnen. Sie kommen zu uns, Sie sind die Tochter des ehemaligen CEO, Sie sind jung, richtig? Du bist immer noch jung, damals warst du sogar noch jünger. Und Sie sind an die Sache herangegangen mit: "Oh, wir wollen auch Spaß haben." Was haben die Leute gesagt? Was haben sie gedacht, richtig? Hier kommt diese Person, wir haben ein ziemlich gutes Geschäft, und sie will Spaß haben.

Ausra: Wissen Sie, CEO ist eine sehr einsame Position, wie Sie vielleicht wissen. Ich kenne also nicht das ganze Feedback, was die Leute gedacht haben oder noch denken. Vielleicht weiß Ilona mehr über dieses Thema. Für mich war es sehr wichtig, die Kultur der Schuldzuweisung zu beseitigen. Und mit Schuldzuweisungen macht es keinen Spaß, wenn man sich nur darauf konzentriert, warum ich das nicht getan habe, weil er oder sie dieses oder jenes nicht getan hat. Das war also eine kleine Herausforderung, wissen Sie?

Und ich glaube, wir sind erfolgreich. Wir sind wirklich sehr, sehr erfolgreich. Es liegt noch ein langer Weg vor uns. Der Mentalitätswandel ist noch nicht da, wo wir ihn gerne hätten. Aber es herrscht eine gute Atmosphäre innerhalb des Teams und es ist transparent. Und die Teammitglieder vertrauen sich gegenseitig. Das bringt auch eine gewisse Selbstzufriedenheit mit sich, oder, Sie wissen schon, wir machen coole Sachen, weil wir wirklich coole Sachen machen. Wir arbeiten mit den meisten weltberühmten Architekten zusammen. Wir bauen Büros oder Krankenhäuser in den größten Städten Europas.

Es gibt also keinen Grund, nicht stolz zu sein. Wir sind sehr stolz auf unsere Projekte, aber die Projekte werden von unseren Mitarbeitern durchgeführt. Ich bin also auch stolz auf mich selbst und auf uns alle im Unternehmen. Und wie kann man das auf die Mitarbeiter übertragen, dass die Jungs und Mädels stolz sind, gemeinsam etwas tun, gemeinsam kämpfen, wissen Sie, und die gemeinsamen Vereinbarungen gemeinsam finden.

Sich gegenseitig die Schuld zu geben, passt nicht wirklich zu meiner Überzeugung, zu meinem Ansatz, und auch nicht zu unserer Organisation. Und das kann beruflich sehr gut sein, aber wenn die Kultur darin besteht, sich gegenseitig zu beschuldigen und zu bekämpfen, dann würden wir lieber sagen: "Wir schätzen dein Talent, aber die kulturelle Passung ist noch nicht da."

Feiern Sie, wenn Sie etwas erreicht haben.

Sohrab: Und ich meine, zusammen zu arbeiten, etwas gemeinsam zu erreichen, das macht an sich schon Spaß. Und wenn man auf dem Weg dorthin ein bisschen Humor hat, macht es noch mehr Spaß.

Ausra: Ja, keine Angst vorm Feiern haben. Ich meine, wir müssen uns nicht betrinken, aber wir können auf verschiedene Arten feiern, z. B. wandern gehen oder uns das Projekt ansehen, das wir gemacht haben. Das ist wie bei der Fernarbeit, wo jeder von irgendwoher an seinem Computer arbeitet und nicht vor Ort ist. Und ich denke, es ist ein sehr gutes Fest, zu gehen und zu sehen und zu berühren. Das ist der Unterschied zum IT-Sektor, wir können wirklich hingehen und uns ein Bild von unseren Produkten machen, wissen Sie?

Sohrab: Ein Entwickler, der ein Foto vor einem Bildschirm macht, weil er gerade eine neue Funktion entwickelt hat. Aber ja, in Ihrem Fall macht es Sinn. Ja, absolut. Sie erwähnten wieder die Überzeugungen, und ich habe bereits erwähnt, dass ich hier tiefer einsteigen möchte. Sie kommen in dieses Unternehmen, Sie beide zusammen, Sie haben diese grobe Skizze, und Ilona hatte sie mir vor diesem Gespräch mitgeteilt, eine Menge Blasen auf einem Whiteboard. Aber dahinter steckt ein starker Glaube. Und Sie beide können darüber sprechen.

Wie oft mussten Sie über diese Überzeugung sprechen, oder? Und wie hat sich diese Überzeugung im Laufe der Zeit verfeinert? Und was glauben Sie, wo stehen Sie heute? Sind Sie immer noch in der Phase, in der Sie sagen: "Wir wissen wirklich nicht, wie es weitergehen wird"? Oder haben Sie schon etwas mehr Konkretheit, so dass Sie es selbst spüren können? Ilona hat vorhin davon gesprochen, dass sie diese Vision sieht, aber noch nicht so weit ist, aber das motiviert sie.

Ausra: Ilona, schieß los.

Ilona: Ja, ich kann definitiv sagen, dass, sagen wir mal, unsere agile Reise, unsere kulturelle Veränderungsreise vor, ich würde sagen, zwei Jahren begann, nach den Scrum-Master-Kursen, die ich mit dir, Sohrab, gemacht habe. Da hatten wir definitiv eine Vision. In meinem Kopf war sie noch sehr, sehr verschwommen. Jetzt glaube ich, dass das Bild viel klarer ist, weil wir die Herausforderungen, die wir lösen müssen, kennen und auflisten können. Wir wissen, wie wir es schaffen können, wir brauchen nur Energie, Motivation und Kraft, um diese Herausforderungen zu bewältigen.

Und die größte Herausforderung war meiner Meinung nach, dass wir im Baugewerbe mit einer sehr breiten Wertschöpfungskette und vielen Abhängigkeiten versuchen, etwas zu tun, was niemand zuvor getan hat. Man kann also nicht einfach kopieren und einfügen, man kann niemanden fragen und bekommt dann eine genaue Antwort, wie man das Ziel erreichen kann, das man erreichen will. Wir haben also viel ausprobiert und versucht zu improvisieren. Aber ich glaube, wir sind definitiv in einer Phase, in der wir nicht nur an etwas glauben, sondern bereits eine klare Richtung haben.

Ausra: Und Taten.

Sohrab: Eine klare Richtung und Maßnahmen in Bezug auf die Organisationsstruktur, richtig? Aber Sie haben vorhin auch das Thema Führung angesprochen. Und in diesem Gespräch mit Ihnen beiden haben wir es, glaube ich, auch als weibliche Führung bezeichnet, und das ist jetzt etwas, das ich untersuchen möchte. Von welchen Überzeugungen lassen Sie sich bei Ihrem Führungsansatz leiten? Abgesehen von den Organisationsstrukturen und dem Design, welche Überzeugungen haben euch bei eurem Führungsansatz geleitet?

Ausra: Das ist tatsächlich eine sehr schwierige Frage. Danke, dass Sie sie stellen. Kürzlich habe ich auch Ilona und einigen unserer Kollegen diese Frage gestellt: Was bedeutet Führung in Staticus? Wie kann ich das verstehen? Ich muss es küssen, wissen Sie, es einfach dumm halten. Und Ilona und ich, wir hatten das gleiche Verständnis von dienender Führung. Wir wollen keine Mikromanager sein, wir wollen den Teams Autonomie geben.

Aber sind die Teams auch bereit, diese Autonomie zu übernehmen? Sind sie dafür gerüstet? Ist zum Beispiel ein Projektleiter in der Lage, ein Team zu leiten? Was bedeutet es, ein Projektteam zu leiten? Wie sieht es mit der Berichterstattung aus? All diese einfachen operativen Fragen, die aber sehr wichtig sind. Wie die Berichterstattung, erstatte ich meiner Abteilung Bericht, erstatte ich meinem Teamleiter Bericht? Und solche Dinge. Sie wissen schon, lernen, retrospektiv hin und her gehen und dann die größeren Veränderungen umsetzen.

Um noch einmal auf die Führung zurückzukommen: Wir haben uns auf bestimmte Verhaltensweisen innerhalb des Führungsteams geeinigt, wie wir uns verhalten wollen. Und ich werde mich hier vielleicht nicht beliebt machen, aber ich bin kein großer Fan von Werten, weil ich nicht verstehe, was das bedeutet, Werte. Ich verstehe, und wir verhalten uns auch so, aber wenn die Leute sagen, das ist ein Wert für meine Familie, was bedeutet das dann? Ich weiß es nicht. Nicht zur Arbeit zu gehen oder zur Arbeit zu gehen und nie wieder nach Hause zu kommen, weil man Geld für die Familie verdienen muss, also wie soll man das verstehen, oder?

Ich sage also, lasst uns Werte in unseren Köpfen haben, aber die Verhaltensweisen, wir müssen uns darüber einigen, wie wir zusammenarbeiten und wie wir unser Team führen. Das ist natürlich eine Unterstützung, kein Mikromanagement, sondern Feedback, Coaching-Sitzungen, Retrospektiven und so weiter. Es ist immer noch ein großes Thema, immer noch ein großes Thema.

Sie brauchen Werte und eine Kultur

Sohrab: Mir gefällt der Punkt, den Sie mit den Werten angesprochen haben, weil ich mit jeder Organisation, mit der ich spreche, das gleiche Gespräch führe, nicht wahr? Wie: "Was ist Kultur?" Sie antworten: "Ja, die Dinge, die wir schätzen." Ich frage: "Okay, also die Dinge, die ihr auf ein Poster schreibt und in der Kantine aushängt?" Sie sagten: "Ja." Ich sage: "Nein, ist es nicht." Das glaube ich nicht. Sie erwähnten das Beispiel der Familie, wie Vertrauen, jede Organisation ist wie "Vertrauen".

Ausra: Ganz genau.

Sohrab: Okay, was bedeutet das, richtig? Wenn es sich nicht in Taten niederschlägt, ist es völlig bedeutungslos.

Ausra: Ganz genau.

Sohrab: Was wir immer im Auge behalten müssen, sei es die Denkweise eines Einzelnen oder die Kultur einer Organisation, sind wirklich die Handlungen. Und die beiden Zitate, die ich immer wieder verwende, stammen von Edgar Schein: "Kultur ist die Art und Weise, wie wir die Dinge hier tun." Es geht nur um Handlungen. Das andere Zitat, das ich sehr schätze, stammt von Tom Peters und lautet: "Culture is the next five minutes".

Wie Sie also an die Dinge herangehen, wie Sie in den nächsten fünf Minuten auftauchen, das wird bestimmen, vor allem als CEO, als COO, andere Leute in Führungspositionen, das wird die Kultur dieser Organisation bestimmen, weil die Leute Sie beobachten, richtig? Sie beobachten Sie nicht nur, sie werden auch von Ihrem Handeln beeinflusst. Wie Sie also an die Dinge herangehen, wie Sie mit Menschen umgehen, wie Sie mit ihnen reden, wie Sie ihnen Feedback geben - all das wirkt sich letztlich auf die Kultur aus.

Man kann von Überzeugungen ausgehen wie: "Ich lege Wert darauf, dass die Leute eine Familie haben", und auf dieser Grundlage dann Handlungen festlegen, z. B. die Leute nicht länger als nötig arbeiten lassen oder was auch immer. Aber solange man diese Handlungen nicht lebt, ist der Wert wiederum völlig bedeutungslos. Ich denke also, Sie haben sich nicht unbeliebt gemacht, zumindest nicht in diesem Gespräch.

Nun, wenn man sich darauf einlässt, hat man seine Überzeugungen, Sie beide, und Sie kommen als Team zusammen. Es waren noch andere Leute beteiligt, es ist nicht nur... Ich spreche zu Ihnen beiden, aber offensichtlich ist Staticus, einschließlich des Führungsteams, viel größer als Sie beide. Gibt es bestimmte Dinge oder Überzeugungen, die auf diesen Aktionen basieren, die Sie damit in Verbindung bringen würden, dass Sie beide Frauen und nicht Männer in dieser Position sind? Ich bin neugierig, und deshalb frage ich.

Ausra: Es ist ein Thema... Ich mag dieses Thema normalerweise nicht. Aber ich bin sehr stark in dieses Thema involviert, weil ich oft zu Vorträgen eingeladen werde. Und meine persönliche Überzeugung ist, dass... und ich versuche auch, dies in Staticus zu vermitteln, dass wir Talente und Persönlichkeiten einstellen, nicht das Geschlecht, die Hautfarbe, die Nationalität oder was auch immer. Das ist also kein Hindernis für uns. Und so kommt es, dass wir eine recht große Anzahl von Frauen in unserem Unternehmen haben.

Wir haben also... im Führungsteam, ich glaube, wir haben 50-50 oder, ja, 50-50. Bei den Ingenieuren ist es noch ein weiter Weg, und wir haben ungefähr 17 % Frauen. Bei der Installation sind es definitiv null, und das ist ein sehr trauriger Punkt. Hier müssen wir etwas tun. In der Produktion liegt der Frauenanteil bei 13 %. Es geht also langsam voran, im Vergleich zu vor 10 Jahren, da waren wir... Ich war fast allein in der Führungsposition, außer in der Buchhaltung.

Und macht das einen Unterschied? Ich denke, dass die Vielfalt im Allgemeinen einen großen Unterschied macht. Deshalb müssen wir mehr Menschen aus verschiedenen Kulturen in den Mittelpunkt stellen, denn, wie Sie sagten: "Kultur ist fünf Minuten." Und wir alle sind Menschen, wir haben Gefühle, aber wir sind es gewohnt, uns aufgrund einer bestimmten Kultur oder eines bestimmten Verhaltens in bestimmten Märkten oder Ländern anders zu verhalten, nicht wahr? Und man kann viel lernen, und es ist wirklich sehr interessant, was man erreichen kann, wenn man unterschiedliche Teams hat, auch was die Geschlechterunterschiede angeht.

Das ist sehr hilfreich, vor allem bei der Produktion. Ich weiß noch, warum wir uns für die Frauen in unserer
Produktion entschieden haben, was in unserem Fall keine sehr weibliche Arbeit ist. Der Produktionsleiter kam mit einer sehr langen Liste, auf der stand, warum nicht. Es ist schwer, es muss schnell gehen, sie verstehen nichts von Technik, es ist eine Konstruktion, la, la, la.

Aber wir hatten keine andere Wahl, denn es fehlte an Leuten, der Markt boomte, und wir brauchten die Mitarbeiter. Wir hatten also zwei Möglichkeiten: entweder das Nein zu akzeptieren und die wirtschaftlichen Folgen in Kauf zu nehmen und mit unseren Projekten in Verzug zu geraten, oder das Nein mit potenziellen Chancen zu überbrücken und zu sagen: "Okay, versuchen wir es, und vielleicht haben wir dabei auch wirtschaftliche Vorteile. Wir können viel schönreden, aber in der Wirtschaft müssen wir auch an die wirtschaftlichen Folgen denken.

Dann passierte es, wir mussten unsere Produktionsabläufe anpassen, also mussten wir mehr automatisieren, wir mussten darüber nachdenken, die Gewichte bestimmter Produkte anzuheben. Und wenn ich jetzt darüber nachdenke, warum Männer oder Frauen schwere Dinge heben müssen. Wenn eine Maschine das kann, ist es doch viel effizienter, oder? Ich weiß also nicht, wie lange wir ohne diesen Anstoß von außen noch auf diese Veränderung warten würden.

Und jetzt ist das Feedback aus der Produktion: Okay, die Linien sind sauberer, die Leute sind höflicher, es ist strukturierter. Es ist etwas, das zueinander und zu den Leuten in den Reihen beiträgt. Außerdem gibt es eine Tendenz, dass Frauen präziser arbeiten, und wir haben z. B. Silikonglasuren oder andere Arbeiten, bei denen man wirklich präzise sein muss. Und auch die Qualität bestimmter Arbeitsgänge hat sich verbessert. Meine Aufforderung an alle Unternehmen lautet: Seien Sie nicht blind, sagen Sie nicht immer nein, versuchen Sie, das Nein mit potenziellen Chancen zu verbinden, und seien Sie aufgeschlossen.

Sohrab: Vielleicht ist die Überbrückung des Neins an sich eines der Prinzipien, die bei weiblichen Führungskräften häufiger anzutreffen sind, wie man versucht, die Dinge zum Laufen zu bringen, ich weiß es nicht. Ilona, wie siehst du das?

Ilona: Ich würde zustimmen, dass weibliche Führungskräfte weniger Nein sagen und dass sie versuchen, die Dinge zum Laufen zu bringen. Das kommt noch aus den frühen Tagen, als wir noch in den Wäldern lebten und die Hauptaufgabe einer Frau darin bestand, ihre Familie zu ernähren, zu schützen und zusammenzuhalten. Das muss man also tun.

Aber wenn wir über Stereotypen sprechen, denke ich, dass Staticus in diesem Fall, ob wir darüber sprechen wollen oder nicht, die Stereotypen durchbricht. Ich selbst bin in einer Familie aufgewachsen, in der meine Mutter und mein Vater die ganze Zeit im Baugewerbe tätig waren. Und mein Vater schloss sein Baugeschäft, weil er zwei Töchter bekam. Er wusste also, dass er ein solches Geschäft nicht an eine Tochter weitergeben konnte, weil...

Sohrab: Er dachte.

Ilona: Er dachte.

Sohrab: Er dachte. Er wusste es nicht, er dachte.

Ilona: Als ich ihm angekündigt habe, dass ich in ein Baugeschäft einsteige, hat er zwei Sätze gesagt: "Warum zum Teufel habe ich das Baugeschäft geschlossen?" Und der zweite war: "Verstehst du, was du da tust?"

Also, ja, es gibt Klischees, die wir meiner Meinung nach durchbrechen. Und ich glaube, dass in Staticus sowohl Frauen als auch Männer voneinander lernen und viel voneinander lernen können. Und die ganze Vielfalt ist wiederum eine gute Grundlage für die Entwicklung von Führungskräften und für Wachstum in jeder anderen Hinsicht.

Wie sieht es mit der Vielfalt bei Staticus aus?

Sohrab: Wie Sie schon sagten, ist es im Führungsteam bereits fifty-fifty. Und in anderen Bereichen...

Ilona: Zweidrittel, Ausra.

Ausra: Ja.

Ilona: Die oberste Führungsebene besteht aus zwei Dritteln.

Ausra: Vor zwei Wochen waren es noch 50:50.

Sohrab: Zwei-Drittel-Frauen oder zwei-Drittel-Männer?

Ilona: Zwei Drittel Frauen.

Sohrab: Zwei Drittel Frauen, okay. Und in den anderen Bereichen ist es in Bewegung, oder? Es ist viel besser als zu der Zeit, als du angefangen hast. Nun, wie... Sie haben auch erwähnt, wie das Feedback in der Produktion ausfällt. Wie sehen die Kunden das? Interessiert sie das überhaupt, oder... Ist es etwas, bei dem sie sagen: "Oh ja, wir werden mit diesem Unternehmen zusammenarbeiten, weil es diese gleichberechtigtere Positionierung von Frauen hat", oder ist es eher so: "Nein, pff", es ist ihnen völlig egal?

Ausra: Es ist beides. Ich bin sehr nah an den Kunden dran, ich kann auch lustige Geschichten erzählen, und ich kann echte Geschichten erzählen. Aber ja, ich bin glücklich und stolz auf unsere Kunden, weil ich nicht mehr die Kommentare bekomme, dass wir ein weiblich dominiertes Führungsteam sind. Und in unserem Unternehmen sind die meisten Leute, die man auf der Konferenz oder sonstwo sieht, ebenfalls weiblich. Und ich bin stolz darauf, dass das Feedback lautet: "Ihr habt ein starkes Team", und sie schätzen unsere Professionalität. Und wir sind anders, und das wird sofort erkannt.

Und das ist auch die größte Hilfe der Agile, wenn Kunden kommen, sehen sie natürlich das Führungsgeschlecht und sie sehen die Transparenz, die sie in anderen Unternehmen nicht sehen. Und ich sage: "Wir haben nichts zu verbergen." Und ich bin wirklich, wirklich, wirklich stolz darauf.

Aber es gibt auch lustige Geschichten zu erzählen: Ich habe einmal ein Projekt in Norwegen verkauft, und unser Projektmanager war eine Frau, und der Kalkulator oder der Angebotsmanager war ebenfalls eine Frau. Wir gingen also zu dritt zu dem Treffen mit dem Kunden. Ich kannte eine Person, das Projektteam des Kunden kannte ich nicht. Und wir kamen auf die Baustelle, gut gekleidet und hübsch gemacht.

Wir kamen rein und sie sagten: "Hallo, wir werden ein Treffen haben." Und sie führen uns in die Kantine oder in die Küche: "Bitte setzen Sie sich." Und ich sage: "Wir sind von Staticus hier, wir haben eine Besprechung über die Fassaden." Und die Augen sahen so aus. Wissen Sie, der Projektleiter war 72 Jahre alt, er hatte definitiv nicht erwartet, drei jüngere Frauen zu sehen. Sein Gesicht war eine sehr direkte Unterschätzung, ein direktes Urteil.

Daran bin ich ein bisschen gewöhnt. Und okay, für mich ist das so, weißt du, ich zeige es dir hier. Und am Anfang war es nicht schön. Es war scharf, weißt du, "was ihr Mädels machen werdet", das Vokabular war beleidigend. Und wir hatten die Möglichkeit, aufzustehen und zu leben, und wir hatten die Möglichkeit oder die Wahl zu zeigen, dass wir etwas anderes machen können. Und am Ende des Tages haben wir das Projekt mit diesem Kunden abgeschlossen. Aber ich erinnere mich immer noch daran, und ich erinnere sie an diese Geschichte, aus der sie etwas lernen können. Vor 10 Jahren war es also eher ein "Wow"-Thema. Heute sehe ich das nicht mehr, oder vielleicht haben sich die Kunden an mein Gesicht oder unser Gesicht gewöhnt.

Sohrab: Sie haben sich an Ihr Gesicht und die Gesichter vieler anderer Frauen gewöhnt, die von Staticus kommen. Sie haben erwähnt, dass Kunden oder damals potenzielle Kunden Sie unterschätzt haben. In meiner Karriere habe ich das immer wieder erlebt. Anfangs habe ich mich gefragt: "Warum unterschätzen die mich?" Aber ähnlich wie bei Ihnen, genau, machen Sie weiter. Denn wenn dich jemand unterschätzt, kannst du wirklich, wie... wenn sie dich anspornen, sagst du: "Ich bin top in meinem Spiel", richtig? Und dann kannst du sie überraschen, richtig? Wenn sie dich unterschätzen, kannst du sie wirklich überraschen.

Und wenn du diese Professionalität hast... ich meine, sie würden wahrscheinlich nicht über jemand anderen sagen: "Oh, diese Person ist wirklich professionell", aber wenn du sie überraschst, weil sie es nicht erwartet haben, stellt sich heraus, dass es etwas Gutes ist. Das habe ich schon immer interessant gefunden.

Ausra: Ja, ich glaube, es hat einen Vorteil. Und ich meine, viele Leute sagen: "Oh, ich werde unterschätzt", und gehen in die Ecke und heulen. Ja, das ist Ihre Entscheidung, gehen Sie und weinen Sie. Wir können auch gehen und weinen. Aber man kann auch verstehen und Mitleid mit der Person haben, die einen unterschätzt, und sagen: "Okay, jetzt beginnt die Show." Das ist cool, verstehst du?

Sohrab: Anstatt sich selbst zu bemitleiden, hat man Mitleid mit der Person, weil man weiß, was man tun wird. Und dann war da noch das zweite Stück. Du sagtest, du hattest die Wahl, richtig, du wurdest beleidigt, du hattest die Wahl zu gehen, richtig, und zu sagen: "Oh, wir sind stolz, dass wir gehen, richtig? Wir werden nicht mit ihnen zusammenarbeiten." Aber du hast dich entschieden, nicht zu gehen.

Und wahrscheinlich ging es nicht nur darum: "Oh, wir müssen dieses Projekt gewinnen, weil wir das Geld brauchen." Wahrscheinlich ging es darum: "Nein, wenn wir zeigen, dass wir es schaffen können, zeigen wir es nicht nur dem Kunden, sondern wir schaffen auch eine Geschichte." Und ich bin mir sicher, dass ich nicht der Erste bin, der diese Geschichte von Ihnen hört, die sich letztlich in die Kultur unserer Organisation überträgt. Ist das geschehen?

Ausra: Ganz genau.

Sohrab: Du nickst.

Ausra: Ganz genau. Wie du sagst. Tut mir leid, dass ich Sie unterbreche. Wissen Sie, wir haben unsere Professionalität unter Beweis gestellt. Wir haben sie mit sehr technischen Fragen angegriffen, auf die sie keine Antworten hatten. Und du fragst: "Wieso habt ihr keine Antworten?" Sie wissen schon, wie, bang, bang, bang. Okay, da haben wir's, das ist ein harter Brocken. Und es war wirklich ein sehr schöner Prozess für mich und ein Lernprozess.

Sohrab: Wie wird die Reise weitergehen?

Ausra: In eine hellere Zukunft.

Sohrab: Ein bisschen mehr Details, bitte.

Ausra: Wissen Sie, ich weiß nicht, was ich erwarten soll. Hören Sie, es ist mein drittes Jahr als CEO, und ich habe im Mai 2019 angefangen, und 2020 hat COVID den Vogel abgeschossen. Und dann...

Sohrab: Ich wollte sagen, du hast zum richtigen Zeitpunkt angefangen.

Ausra: Ich habe zur richtigen Zeit angefangen. Sohrab: Genau. Und dann, '21, kam die materielle Krise. Und '22, der schlimmste Gedanke. Was wird '23 sein? Ich weiß es nicht. Ich weiß auf jeden Fall, dass die Teamarbeit uns hilft, uns schneller an die Veränderungen anzupassen, wir sind flexibler, wir sind hungriger als vielleicht... jeder ist hungrig, vielleicht sind wir hungriger. Und wir sind konzentrierter, um unsere Ergebnisse zu erreichen. Und wir wollen... Sie wissen schon, die nächsten Schritte für uns und unser Traum ist es, völlig autonome Teams zu bilden. Und das ist die Reise, die wir jetzt beginnen, und sie ist schwierig.

Was werden die größten Herausforderungen in den nächsten Monaten sein?

Sohrab: Das kann ich mir vorstellen. Ich kann es mir vorstellen. Und jetzt zu Ilona: Was sehen Sie als die größten Herausforderungen in den nächsten Monaten, vielleicht in ein oder zwei Jahren? Abgesehen von den externen Faktoren, die niemand von uns vorhersagen kann?

Ilona: Ja, wir haben den internen Witz, dass Ausra alle externen Faktoren anzieht, um unsere Haut so dick wie möglich zu machen, damit uns nichts davon abhalten kann, den Himmel zu erreichen. Intern, ganz meine Meinung, meine persönliche Sichtweise, was ich sehe, ist, dass der Strukturwandel so beängstigend ist, dass das Unternehmen auseinander fallen kann. Auch die Prozessänderung, wie soll man das machen, es gibt so viele Abhängigkeiten, alles ist so komplex.

Aber ich würde sagen, die größte Herausforderung ist der kulturelle Wandel und der Führungswechsel. Er ist unvermeidlich und muss stattfinden, um alles zu unterstützen, was wir aufbauen und was wir erreichen wollen.

Ausra: Es ist gut, sich auf die Aktionen zu einigen, wie die Aktionen mit den OKRs verbunden sind, wie sie mit jedem von uns im Unternehmen individuell verbunden sind. Und dieses Mapping und wie wir uns verhalten sollen und wie nicht, Sie wissen schon, Do's und Don'ts, und die Helikopterperspektive und auch der Übergang zu den kleineren Teams und die Verbreitung in der Organisation, das sind unsere nächsten Schritte.

Wir haben also noch ein Jahr vor uns, um eine vollständig agile Organisation aufzubauen, es gibt also noch viel zu tun. Und wir sind sehr offen für jedes Feedback. Und wenn jemand, Sie wissen schon, diese Transformation von der totalen hierarchischen Struktur zu vollständig autonomen Teams durchgemacht hat, sind wir offen für einen Dialog, um von jedem zu lernen, wirklich.

Sohrab: Nun, ich würde das noch ergänzen. Ich glaube, Sie haben erwähnt, dass Sie noch ein Jahr Zeit haben, um diese vollständig agile Organisation zu schaffen. Wenn ich mit Kunden arbeite, sage ich immer: "Geben Sie sich nicht der Illusion hin, dass Sie jemals fertig sein werden. Denn das ist doch das ganze Konzept, oder? Wir können uns ständig verbessern und besser werden, wenn wir etwas tun.

Und ich denke, wenn man 2019 die Leute davon überzeugen musste, dass sich die Welt da draußen schneller verändert, dann muss man ab 2020 und den von Ihnen erwähnten Krisen niemanden mehr davon überzeugen, dass die VUCA-Welt auch in der Baubranche Einzug hält. Aber ich sehe keine andere Möglichkeit für Unternehmen, so widerstandsfähig zu werden und die Fähigkeit zu entwickeln, das, was sie tun, ständig anzupassen, die Art der Produkte und Dienstleistungen, die sie ihren Kunden anbieten, und die Art, wie sie arbeiten.

Nun gibt es auf der Metaebene einige Prinzipien, die bestehen bleiben, wie gute Teamarbeit, Kommunikation oder Entscheidungsfindung, Autonomie, all das, weil sie diese Lernreise unterstützen. Aber das Lernen, das Ilona eingangs erwähnte, oder die Führung, die Sie eingangs erwähnten, Ausra, das sind Dinge, die jede Organisation besser machen muss, oder? Keine Organisation kann für sich in Anspruch nehmen: "Oh, wir sind schon so weit". Aber dieser Hunger nach ständigem Lernen, ich glaube, das wird für Sie und auch für andere ungeheuer wichtig sein.

Ich liebe dieses Gespräch. Da wir nun fast am Ende unserer Timebox angelangt sind, möchte ich noch einmal die Gelegenheit nutzen, Ihnen beiden dafür zu danken, dass Sie sich zur Verfügung gestellt haben und all Ihre Erkenntnisse, Herausforderungen, lustigen Geschichten und all das mit uns geteilt haben. Und ich würde dieses Gespräch gerne irgendwann wieder fortsetzen. Vielleicht komme ich nach Litauen und wir gehen zusammen essen.

Ausra: Herzlich willkommen.

Ilona: Immer willkommen.

Sohrab: Also gut. Also vielen Dank an euch beide. Und du hast auch erwähnt, Ausra, wenn jemand da draußen ist, der dies sieht und dieses Gespräch mit dir fortsetzen möchte, kann er sich auch einfach an Staticus wenden. Was ich bisher gesehen habe, sind alle freundlich, also seid nicht schüchtern, habt keine Angst, sie werden nicht beißen, obwohl sie hart sind.

Ausra: Manchmal schon.

Sohrab: Ja, manchmal.

Ausra: Vielen Dank, dass Sie uns eingeladen haben, und vielen Dank auch für Ihre Unterstützung auf dieser Reise. Und wir machen einen Unterschied, wenn wir alle zusammenarbeiten.