Interview Roger L. Martin: "When More is not Better"

Im Februar 2021 konnten wir auf der agile100 mit Roger L. Martin jemanden gewinnen, der nicht nur Professor der renommierten Rotman School of Management der Toronto University ist, sondern auch auf der Thinkers50 Liste einen der vordersten Plätze einnimmt. Zudem ist Roger L. Martin mittlerweile weltbekannt durch seine Bestseller-Bücher zu Management und Leadership Themen.
Auf der agile100 sprach er mit unserem Host und Certified Agile Leadership Trainer Sohrab Salimi über sein neuestes Buch "When More is not Better" sowie die Themen Leadership, Management und Agilität.

Das Interview ist die Übersetzung des Gespräches, welches du dir auch als komplettes Video (auf englisch) bei YouTube anschauen kannst.

"When more is not Better" Roger L. Martin im Gespräch auf der agile100

Gespräch zwischen Roger L. Martin und Sohrab Salimi

Sohrab:
Bevor ich Roger tiefergehend vorstelle, nur ein paar Dinge vorab. Er hat in vielen, vielen Bereichen gearbeitet, und er hat eine Menge Dinge vollbracht. Und wusstet ihr, dass seine Bücher miteinander verbunden sind? Wenn du sie nacheinander durchgeht, siehst du die Verbindungen, sie decken verschiedene Themen ab, was ich sehr interessant finde, weil viele Autoren und Denker nur in einem Bereich unterwegs sind.
Roger scheint in vielen Bereichen in die Tiefe zu gehen, was ich sehr bewundere. Im Jahr 2017 wurde Roger von Thinkers50 zur weltweiten Nummer eins unter den Management-Denkern ernannt. Ich glaube, 2019 bist du auf Platz zwei zurückgefallen, aber das ist immer noch sehr, sehr gut. Und du bist ein vertrauenswürdiger Berater für viele CEOs von Unternehmen, wie Procter & Gamble, und ich glaube, du hast irgendwann ein Buch mit A. G. Lafley geschrieben, aber auch Lego und Ford unter vielen anderen Unternehmen beraten. Du hast als Professor und Dekan an der Rotman School of Management an der Universität von Toronto gearbeitet. Und du wurdest auch zum Dekan des Jahres ernannt, ich glaube, das war 2013, wenn ich die Fakten richtig verstanden habe.

Roger:
Das ist richtig.

Sohrab:
Und dein neuestes Buch ist "When More Is Not Better" (Wenn mehr nicht besser ist), welches ich sehr gerne gelesen habe, und das wir hier dieser Session behandeln werden... nicht behandeln, aber wir werden darüber sprechen.
Aber du hast auch viele andere Bücher geschrieben, ich glaube insgesamt 11 Bücher, und eine Menge Artikel im "Harvard Business Review" veröffentlicht. Außerdem verfolge ich, und ich lege jedem ans Herz, es zu verfolgen, ist die Arbeit, die du auf Medium machst, die kostenlosen Posts, die du im Grunde mit jedem teilst, mit deinen Gedanken zur Strategie, meistens rund um das Thema, wo man spielt und wie man gewinnt, was ich sehr, sehr interessant finde. Du hast in Harvard studiert, und mir dem Master in Business Administration abgeschlossen. Derzeit lebst du in Florida. Ich denke, ich habe alles richtig verstanden, richtig?

Roger:
Ja, für mich klingt das alles richtig.

Sohrab:
In Ordnung, also Roger, lass uns anfangen. Als ich dein Buch gelesen habe, und besonders im Vergleich zu den anderen Büchern, die du in der Vergangenheit geschrieben hast, habe ich mich von Zeit zu Zeit gefragt, was hat dich dazu gebracht, das Buch "When More Is Not Better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency" zu schreiben?

Roger:
Viele Leute fragen mich, "Hey, du hast über eine Reihe von Dingen geschrieben. Warum die Bandbreite, und warum dann dieses Buch?"
Und meiner Meinung nach haben sie alle ein Thema, nämlich ein Modell, das in der Welt verwendet wird und nicht die Ergebnisse bringt, die sich die Menschen wünschen, die das Modell verwenden.
Meine Bücher versuchen also, dieses Modell zu diagnostizieren und den Menschen zu helfen, zu verstehen, warum es nicht funktioniert, und ihnen dann ein anderes Modell anzubieten. Wenn ich also auf das erste Buch zurückgreife, für das sich die Leute an mich erinnern, "The Opposable Mind", dann ist das Modell, das uns in der Führung beigebracht wird, zu sagen, wenn es eine wirklich schwierige Entscheidung gibt, bei der es nicht einfach ist und keine der beiden Optionen besonders großartig ist, dann musst du dich als Führungskraft einfach zusammenreißen und hart sein und diese Entscheidung treffen. Das ist das Modell. Das ist weit verbreitet und wird gedacht. Es ist wie Harry S. Truman's "The Buck Stops Here" Schild welches auf seinem Schreibtisch stand als er Präsident war. Und ich habe ein Buch mit dem Titel "The Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking" geschrieben, das sagt: "Nein, dieses Modell ist eigentlich nicht hilfreich."

In der Tat, wenn du eine wirklich schwierige Wahl hast, sollte eine Führungskraft sagen:

"Dies ist der Zeitpunkt, an dem ich zurücktrete und mich weigere zu wählen, weil keine der beiden Möglichkeiten gut genug ist. Sonst würde ich mich nicht so quälen."
Wenn das eine großartige und das andere eine schlechte Wahl wäre, würde ich sagen: "Hey, Mann, das ist einfach. Ich nehme die geile." Aber hier gibt es keine Wahl, die besonders gut ist.
Du musst einen Schritt zurücktreten und eine neue, bessere Antwort kreieren. Und du betrachtest alle meine Bücher durch diese Linse, wenn mehr nicht besser ist, erforschst das Modell der Wirtschaft als eine Maschine, eine Maschine, die perfektioniert werden muss, und zwar durch das Streben nach Effizienz.
Und was ich gesagt habe, ist: "Ups, leider bringt dieses Modell nicht das, was du willst."
In der Tat bringt es das Gegenteil von dem, was du willst. Hier ist ein alternatives Modell. Die Wirtschaft ist ein komplexes, anpassungsfähiges System und du solltest es ständig optimieren, optimieren und optimieren, anstatt nach Perfektion zu streben, und du wirst bessere Ergebnisse erzielen." So sind die Bücher also miteinander verbunden. In diesem habe ich einfach gesagt: "Hey, es gibt hier ein Modell, das X produzieren sollte und es tut es nicht." Aber wir sagen immer wieder: "Nun, wir machen es nicht hart genug. Wir stecken nicht genug Ressourcen hinter das Modell. Nur ein kleines bisschen mehr, und das wird uns über den Berg bringen." Nein, das wird es nicht. Es wird nur zu noch extremeren negativen Konsequenzen führen. Das war also die Motivation.

Über das Buch When More is not Better

Sohrab:
Das war die Motivation. Also dieses übergreifende Thema, Modelle zu erforschen, die sehr tief in unserer Gesellschaft und in unseren Gehirnen verwurzelt sind und zu bestimmten Denkweisen führen, aber nicht das liefern, was wir wollen oder nicht zu den Ergebnissen führen, die wir brauchen. Und in diesem Fall ging es hauptsächlich um die Gesellschaft, nicht speziell um eine Organisation, sondern um eine Gesellschaft, die andere Ergebnisse braucht, als wir sie derzeit erleben. Und um das zu erwähnen, du konzentrierst dich auf die USA. Aber als ich das aus einer deutschen Perspektive gelesen habe, konnte ich eine Menge der gleichen Trends erkennen, die hier und auch in Europa passieren. Und ich denke, es ist sehr gut erklärt.

Jetzt hast du schon angefangen, auf einige der Schlüsselbotschaften einzugehen. Erstens, dass es eine mechanistische Sichtweise gibt, die Maschine auf die Wirtschaft, aber auch auf Organisationen. Und was sind einige andere Schlüsselbotschaften, von denen du möchtest, dass die Leute sie schnell erfahren, damit wir tiefer in das Buch als Ganzes eintauchen können?

Roger:
Nun, eine Botschaft, die ich für die Leute habe, ist, sehr vorsichtig zu sein mit dieser Sache, die man Surrogation nennt. Was wir oft tun, ist ein Modell zu haben, wo wir sagen: "Nun, ich denke, so funktioniert das." Und dann machen wir ein Messinstrument aus diesem Modell, was Sinn macht, weil wir messen wollen, ob das Modell für uns funktioniert. Aber dann wird die Messung zum Modell. Also, Wells Fargo, der große Skandal ist ein großartiges Beispiel dafür. Das Modell ist: "Wir werden besser dran sein. Wells Fargo wird besser dran sein, wenn wir tiefe Kundenbeziehungen haben." Das ist ein gutes Modell, würde ich sagen. Und dann sagst du: "Nun, wie würden wir wissen, ob sie tief sind?" Die Antwort ist: "Ah, es scheint, dass tiefere Beziehungen diejenigen sind, bei denen der Kunde mehr Finanzdienstleistungsprodukte bei uns hat. Sie haben ihre Hypothek. Sie haben ihr Sparkonto. Sie haben ihre Kreditkarte, etc. Diejenigen, die mehr haben, mit denen haben wir längere, produktivere Beziehungen." Wiederum, alles vernünftig. Und dann hast du diesen Proxy, der sagt: "Nun, wir werden als eine Möglichkeit, die Tiefe einer Beziehung zu messen, verwenden, wie viele Konten sie haben."

Nun, wenn du dich daran erinnerst, es ist nicht die Anzahl der Konten, hinter der wir her sind. Es geht um tiefe Beziehungen, und das ist nur eine Möglichkeit, sie zu messen. Das ist in Ordnung. Aber es stellt sich heraus, dass der Mensch dazu neigt, den ganzen Rest dieser Kette, der Kette der Unvollkommenheit, wie ich sage, einfach zu vergessen und sagt, tiefe Beziehungen gleich Anzahl der Accounts. Dann setzt du ein Anreizsystem ein, um mehr Konten pro Kunde zu bekommen, und dann fangen deine Mitarbeiter an, Konten für Leute zu eröffnen, ohne sie zu fragen, weil das von Natur aus eine gute Sache ist, mehr Konten zu haben. Das nennt man Surrogation, wenn du vergisst, wie dein Modell funktioniert, und du vergisst, dass alle Modelle falsch sind. In dem Moment, in dem du ein Modell erstellst, abstrahierst du von der Realität und sagst: "Hier ist eine Art, darüber zu denken." Und Modelle sind sehr nützlich. Wir modellieren, weil wir die Welt einfacher und klarer verstehen wollen. Aber alle Modelle sind falsch.

Sohrab:
Einige von ihnen sind hilfreich.

Roger:
Ja. Einige von ihnen sind hilfreich. Genau. Aber wenn du dich einfach daran erinnerst, dass sie ein Modell sind, ist alles in Ordnung. Und wenn du dich daran erinnerst, dass ein Proxy ein Proxy ist, ist alles in Ordnung. Aber wir vergessen es. Also ist der Rat, den ich gebe, zu sagen, denke nicht, dass das Modell falsch ist, einer Maschine, und sei wirklich vorsichtig mit den Proxies, die du benutzt, um zu bestimmen, ob die Maschine so funktioniert, wie du sie haben willst. Und was wir gesagt haben, sind Dinge wie Proxies, wie niedrig haben wir die Arbeitskosten gehalten, wie viel Spielraum haben wir aus dem System genommen, das wir Verschwendung nennen. Das sind Anhaltspunkte für unsere Effizienz, aber am Ende sind es Anhaltspunkte, die dich im globalen Sinne mit der Zeit weniger effektiv machen.

Sohrab:
Weniger effektiv und weniger widerstandsfähig. Und darauf werden wir noch eingehen. Nun, um das Beispiel von Wells Fargo zu nehmen, wo ein Proxy im Grunde genommen zum Selbstzweck wurde und nicht zum Mittel zum Zweck. Und wir sehen das auch oft bei Zielen und Schlüsselergebnissen, wo es zunächst ein Ziel gibt, und wenn man die Schlüsselergebnisse nicht ausbalanciert, wird jedes dieser Key Findings zu einem Selbstzweck und die Leute vergessen das Gesamtziel. Selbst wenn du also modernere und wahrscheinlich sogar agilere Methoden und Prinzipien verwendest, um Ziele zu setzen, kannst du immer noch in dieses Problem und diese Herausforderung laufen, wenn du dir dessen nicht bewusst bist.

Roger:
Ich denke, das ist eine wirklich gute Einsicht, Sohrab. Ich denke, das passiert die ganze Zeit. Und deshalb sage ich den Leuten, dass sie ihre Modelle feinfühliger und lockerer halten sollen, als sie es normalerweise tun, denn kein Modell, keine Maßnahme wird von sich aus perfekt sein. Es ist die Art und Weise, wie du es anwendest. Und ich denke, du wärst wahrscheinlich der Erste, der sagen würde, dass man ein Unternehmen genauso schnell zerstören kann, wenn man Agile falsch anwendet, in einer Art völlig doktrinären, unflexiblen Weise. Und als Agile-Leader würdest du sagen: "Oh, das ist eine schreckliche Sache. Dieses Werkzeug sollte auf folgende Weise funktionieren. Und du solltest auf die folgende Art und Weise denken." Aber die Person am anderen Ende sagte: "Ich werde es auf die doktrinärste Art und Weise machen." Und das ist der Grund, warum große Köche keine Rezepte befolgen.

Sohrab:
Ja, sie kochen einfach.

Roger:
Große Köche haben ein Rezept im Kopf. Aber angesichts der Umgebungstemperatur, "Die Zutat ist diesmal zufällig ein bisschen anders. Wir werden zu diesem Zeitpunkt essen", werden sie alle modifiziert. Und jedes Modell muss diese sorgfältige Überlegung haben, mit der Sache im Hinterkopf. Ein Modell ist nur ein Modell. Es ist nicht richtig. Es ist nur eine Art und Weise, wie mir hoffentlich geholfen werden kann. Also lass nicht das Modell mich beherrschen, ich muss das Modell beherrschen.

Sohrab:
Genau so ist es. Ich muss das Modell benutzen, um über bestimmte Dinge in einer systematischen Weise nachzudenken und dann auf dem Weg zu sehen, ob es Sinn macht oder nicht. Ich liebe die Analogie mit dem Koch, die du geliefert hast, denn ein Koch misst nicht, wie viel Zucker und Salz und was auch immer, er wird ständig schmecken, wie das Essen wirklich ist. Und dann werden sie es überprüfen und auf dem Weg anpassen. Du hast eine andere Sache erwähnt, als du uns einige der Schlüsselbotschaften des Buches gegeben hast, und das war das Konzept eines komplexen adaptiven Systems.

Roger:
Ja.

Komplexe adaptive Systeme

Sohrab:
Diejenigen von euch, die mehr mit dem agilen Bereich vertraut sind, und wenn ihr euch eingelesen habt, seid ihr wahrscheinlich mit komplexen adaptiven Systemen vertraut. Aber ich wollte von dir hören, Roger, wie definierst du ein komplexes adaptives System, und wo siehst du sie? Du hast das in deinem Buch erwähnt, und ich würde gerne, dass du das auch mit anderen Leuten hier teilst.

Roger:
Sicher, absolut. Wenn du also ein System hast, kannst du es nicht einfach in Stücke reißen und wieder zusammensetzen und annehmen, dass es dasselbe sein wird. Die Teile sind repräsentativ für das Ganze. Es funktioniert als Ganzes. Es ist komplex. Und damit meinen wir, dass die Abläufe von Ursache und Wirkung nicht perfekt verständlich und linear sind. Es ist nicht wie ein Gaspedal, bei dem man auf das Pedal drückt und das Auto zwangsläufig schneller wird. In vielen komplexen adaptiven Systemen kann es sein, dass du auf ein bestimmtes Pedal drückst und das System in drei Jahren auf eine Weise beschleunigt, die du nicht erwartet hast. Und dann vielleicht am wichtigsten, denn man könnte sagen, es ist ein komplexes System, aber das würde es nicht wirklich vollständig beschreiben. Es ist ein komplexes adaptives System, was bedeutet, dass die Akteure im System sich immer an das anpassen, was das System zu einem bestimmten Zeitpunkt tut, und welche Anreize das schafft.
Und noch einmal, es muss nicht einmal ein Mensch sein. Ein Regenwald ist ein komplexes adaptives System, und Bäume wachsen auf sehr seltsame Weise, um aus dem Schatten des Baumes zu kommen, der zwischen ihnen und der Sonne steht. Das ist eine Anpassung an das, was sie getan haben. Und so würde ich argumentieren, dass die Wirtschaft ein komplexes adaptives System ist.

Ich meine, ich bin ein ausgebildeter Ökonom, also bin ich wahrscheinlich böser zu Ökonomen, weil ich nicht böse zu jemand anderem bin. Ich bin böse zu meinem eigenen Bereich. Aber Ökonomen liegen mit ihren Prognosen so oft falsch. Und das liegt daran, dass die Wirtschaft ein komplexes adaptives System ist. Es ist wirklich schwer, herauszufinden, was was verursacht. Die monatlichen Blue Chip Wirtschaftsprognosen, buchstäblich alle 50 von ihnen im Dezember 2008, prognostizierten immer noch ein Wirtschaftswachstum für die Wirtschaft im Jahr 2008. Es ist verblüffend. Du musst zurückgehen und sie lesen und sehen, woran sie dachten, obwohl sie acht oder neun Monate lang bereits gute Daten hatten und ziemlich gute Daten in den letzten paar Monaten. Und statt eines Wirtschaftswachstums war es eine der schlimmsten Schrumpfungen seit hundert Jahren.

Es ist also komplex. Die Akteure darin passen sich immer wieder an. Wann immer der Gesetzgeber ein Gesetz verabschiedet, gibt es eine sofortige Anpassung daran.

Als Clinton das CEO Pay Reform Gesetz verabschiedete, das besagte: "Wir werden den Hammer auf die Managervergütung legen", das war 1993, "nur 1 Million Dollar an CEO-Vergütung ist für Körperschaftssteuerzwecke absetzbar. Das wird diesen unglaublichen Anstieg der CEO-Gehälter stoppen." Was war die Anpassung? Bezahle ihnen eine Million Dollar in bar und gib ihnen eine ganze Reihe von Aktienoptionen, die in dieser Formel nicht zählen. Und siehe da, innerhalb einer sehr kurzen Zeitspanne von sieben Jahren stiegen die CEO-Gehälter um das Zehnfache.
Anstatt es also zu unterdrücken, es nach unten zu schicken, es zu verlangsamen. Es schuf eine Beschleunigung, weil es eine Anpassung gab. Ich wünschte also, es wäre schön, wenn wir mehr darüber wüssten, wie die Wirtschaft funktioniert, was was in der Wirtschaft bewirkt. Es wäre schön, wenn die Menschen sich einfach so verhalten würden, wie wir es uns wünschen, wenn wir Gesetze erlassen. Aber das ist nicht das, womit wir konfrontiert sind. Es ist einfach nicht so. Es wird immer noch so gelehrt. Sohrab, ich kann dir garantieren, dass es in den Wirtschaftskursen auf der ganzen Welt so gelehrt wird, dass man diese Kurven zeichnen kann und dass man eine Art von Output und all das Zeug vorhersagen kann. Es ist alles nur erfunden, alles erfunden.

Sohrab:
Ich denke, es gibt eine Menge... und wenn ich Wunschdenken sage, klingt das vielleicht zu negativ. Aber ich denke, bis zu einem gewissen Grad ist es wie die menschliche Natur, denn Unvorhersehbarkeit ist für uns sehr schwer zu verdauen.

Roger:
Ja.

Sohrab:
Und dann versuchen wir alles, um die Zukunft irgendwie vorherzusagen und uns Sicherheit zu geben. Aber du hast die Wirtschaft erwähnt, die eine riesige Sache ist. Und wenn wir zurückgehen zu dem, womit viele Leute hier im Publikum zu tun haben, wie einzelne Projekte oder Produktinitiativen oder vielleicht sogar organisatorische Veränderungen, nichts davon ist vorhersehbar. Und wir sehen es tagtäglich, dass wir einen festen Preis, ein festes Budget, eine feste Zeit und einen festen Umfang haben, und dass es fast nie eintrifft, und dann geben wir den Leuten die Schuld. Wohingegen ich denke, wenn es mehr als einmal passiert, ist es normalerweise ein Systemfehler, oder in deinen Worten, ein Modellfehler, richtig?

Roger:
Ja. Darf ich noch einmal sagen, dass ich denke, dass du so gute Punkte machst. Ich denke einfach, dass das richtig ist. Und dann, wenn du das noch hinzufügst, wie passen sie sich an diese festen Budgets, diese festen Zeitpläne an? Denn wenn du das sagst, werden sie Dinge tun, wie zum Beispiel sehr gute Leute, die an der falschen Stelle sparen, weil sie einen Chef haben, der sagt: "Ist dieser Teil des Codes schon geschrieben? Ist es geschrieben? Wir hatten eine Deadline", und die Person sagt: "Okay. Okay. Ich gebe es dir." Aber haben sie es getestet und so viel benutzt, wie sie sollten? Nein, denn sie passten sich an. Ihr Verhalten passte sich der Struktur an, die ein Chef war, der sie anbrüllte, dass der Code nicht für den 17. des Monats fertig sei. Also möchte ich nur betonen, du hast Recht, weißt du, knallhart, Sohrab. Und es gibt große Sünden, die in der Hoffnung begangen werden, dass wir Gewissheit schaffen können, wo es keine Gewissheit zu haben gibt.

Sohrab:
Absolut. Nun, es gibt viele großartige Zitate in diesem Buch. Aber eines davon hat mich besonders angesprochen, und zwar, dass es keine Nebeneffekte gibt. Es gibt nur Wirkungen. Einige von ihnen stellen sich so ein, wie wir es uns wünschen, und dann geben wir uns die Ehre. Und einige von ihnen stellen sich anders heraus, als wir es erwartet haben, und dann sagen wir einfach: "Oh, das ist ein Nebeneffekt."

Roger:
Ja. Wer hätte das nicht wissen können. Ja, ja.

Vergütungssysteme und ihre Nebeneffekte

Sohrab:
Kannst du das ein wenig vertiefen und vielleicht auch mit ein paar Beispielen von Firmen, etc. oder Systemen, die du im Buch anführst?

Roger:
Sicher. Zunächst einmal ist es wieder eine großartige Einsicht. Wenn deine Leser sie nicht gelesen haben, oder dein Publikum sie nicht gelesen hat, solltest du es tun, John Sterman, der große MIT System Dynamics Professor. Das ist sein Ziel, zu sagen, es gibt keine Nebeneffekte. Es sind nur Effekte, die du erwartet hast und Effekte, die du nicht erwartet hast. Und, zum Beispiel, ich meine, Leute in Unternehmen sind oft verblüfft von den Dingen, die, sagen wir, Verkäufer tun werden, um mehr Waren zu verkaufen, die sie nicht hätten verkaufen sollen. Also sagen sie: "Nun, die Verkäufer haben Sachen verkauft, die nicht auf Lager waren, anstatt die Sachen zu verkaufen, die auf Lager waren, und jetzt haben wir ein großes Problem mit unzufriedenen Kunden."

Und dann schaust du dir das Vergütungssystem für die Verkäufer an, und das ist provisionsabhängig.

Und sie bekommen die gleiche Provision für die Sachen, die nicht auf Lager sind, als für die, die auf Lager sind. Und die Sachen, die nicht auf Lager sind, sind nicht auf Lager, weil die Kunden sie mehr mögen als die Sachen, die auf Lager sind. Und dann fragst du dich, warum es diesen Nebeneffekt gibt, diesen unerwarteten Nebeneffekt, dass du Sachen verkaufst, die du nicht auf Lager hast. Das ist kein Nebeneffekt. Es ist ein direkter Effekt deines Systems. Und so ist es mir ein Rätsel, wie wir bei der Anreizvergütung glauben, dass die Leute dadurch motiviert werden, und sie sind es nicht. Also sagen wir, wir werden es so einrichten, dass sie mehr von dem tun, was der Anreiz ihnen vorgibt. So sind die Menschen also. Sie werden auf den Anreiz reagieren. Aber dann werden sie an einem Punkt aufhören, von dem wir uns wünschen würden, dass sie aufhören.

Okay, in welche Richtung gehen sie? Werden sie immer einen weiteren Dollar bekommen wollen, oder sind ihnen die Dollars egal? Wenn sie sich nicht um die Dollars kümmern, warum haben wir dann überhaupt die Anreizvergütung eingeführt? Und wenn sie sich wirklich um die Dollars kümmern, warum würden wir erwarten, dass sie plötzlich aufhören und sich nicht mehr darum kümmern, einen weiteren Dollar zu verdienen? Die Verhaltensweisen, von denen wir uns wünschen, dass wir sie nicht hätten, sind Beispiele für das, was wir als Nebeneffekte ansehen, aber sie waren einfach Auswirkungen des Systems, das wir eingeführt haben. Ich meine, die Vergütung von Führungskräften, die aktienbasierte Vergütung, wir sagen: "Wir geben ihnen eine aktienbasierte Vergütung, wenn es den Aktionären gut geht, dann geht es ihnen auch gut."

Nun, es stellt sich heraus, dass die aktienbasierte Vergütung nichts damit zu tun hat. Also ist das absolut Intelligenteste, was ein brandneuer CEO tun kann, wenn er komplett blutrünstig ist und sich um seine aktienbasierte Vergütung kümmert... und nochmal, wenn sie sich nicht um ihre aktienbasierte Vergütung kümmern, warum hast du sie ihnen dann gegeben? Wir gehen also davon aus, dass sie sich darum kümmern, deshalb geben wir sie ihnen. Das Klügste, was ein CEO tun kann, wenn er wirklich Geld verdienen will, ist, dass er in der Minute, in der er einen CEO übernimmt, sagt: "Oh mein Gott, jetzt, wo ich drin bin und unter die Decke geschaut habe, ist es eine Katastrophe. Alles ist einfach schrecklich, furchtbar, und wir müssen eine große, große Umstrukturierung machen, was auch immer, um die Aktien sofort zu tanken." Sagen wir, es ist 100, es geht runter auf 50. Dann macht der CEO einen ganzen Haufen Dinge, die vielleicht nicht nötig gewesen wären, und die Aktie steigt wieder auf 100, und er oder sie hat eine Menge an ihrer aktienbasierten Vergütung verdient und die Aktionäre haben genau null verdient. Also, ja, wir haben diese Art von dummen Dingen, wo wir bereit sind, diese sehr, sehr engen Modelle zu haben, wo wir denken, dass das Modell das Ergebnis produzieren wird, von dem wir denken, dass es das ist, und dann sagen wir: "Ich bin nur so überrascht, dass diese anderen Dinge passiert sind." Nun, das liegt nicht daran, dass die Menschen dumm sind. Es liegt einfach daran, dass diese Systeme komplex sind. Es ist eine Art von Arroganz, die das Problem ist. Es ist nicht Dummheit, es ist Arroganz. Es ist die Arroganz, zu glauben, dass wir mehr wissen, als wir wirklich wissen.

Sohrab:
Ich stimme mit dir überein. Jetzt würde ich gerne eine andere Perspektive einbringen und deine Gedanken dazu hören. Ich habe auch in Aufsichtsräten gedient. Und in jedem Vorstand, dem ich angehörte, hatten wir immer die Herausforderung, die Vergütung für den CEO festzulegen, das Gesamtpaket. Und immer gab es ein Bestreben von einigen Leuten im Raum, es so zu gestalten: "Oh, wir brauchen klare Kennzahlen. Und wenn sie diese Metriken erreichen, dann wissen wir, wie viel sie verdienen." Und ich hatte immer das Gefühl, dass, wenn wir nur diese Metriken haben, und wir nur darüber reden und messen, wie ein Eigenleben wird, und dann treibt es bestimmtes Verhalten, und vielleicht nicht die Dinge, die wir sehen wollen. Aber mein Gefühl war, dass die Leute diese Metriken haben wollen, um schwierige Gespräche zu vermeiden, denn wenn du als Vorstand für das Gehalt des CEOs verantwortlich bist, war mein Gefühl immer, dass du dich mit ihm hinsetzen und ihm sagen musst, warum du ihm mehr Geld gibst, was immer ein angenehmes Gespräch ist, oder warum du ihm das Geld nicht gibst, was dann ein schwieriges Gespräch ist. Und wenn du diese Metriken hast, ja, dann machen sie dieses Gespräch einfacher. Aber für die Organisation, für die du letztendlich als Vorstandsmitglied verantwortlich bist, macht es das nicht einfacher, und vielleicht ist es das Falsche, was man tun sollte. Und ich wollte deine Perspektive dazu hören, Roger.

Roger:
Nein. Nein, nein. Noch einmal, du bist da sehr gut dran. Und der große Finanzprofessor, Mike Jensen, hat eine interessante Sichtweise auf das, was du gesagt hast. Er sagte, ja, die Leute wollen immer, dass die Leistungsbewertung, ob nun speziell für die Vergütung oder nur für die Leistungsbewertung, völlig objektiv ist und auf objektiven, quantifizierbaren Daten basiert. Und alles andere mögen sie nicht. Alles, was subjektiv ist, mögen sie nicht.

Aber Mike Jensen weist darauf hin, dass, wenn ich in der Lage wäre... also sagen wir, ich bin der Vorsitzende und du bist mein CEO, wenn ich in der Lage bin, alles zu quantifizieren, was ich von dir als CEO will, dann sollte ich diesen Job auslagern, weil ich einen Dienstleistungsvertrag schreiben kann, um diesen Job zu erledigen, weil alles an diesem Job quantifizierbar, objektiv und quantifizierbar ist. Wenn sich also jemand bei dir über die Subjektivität deines Feedbacks beschwert, dann sag ihm, dass das der einzige Grund ist, warum wir dich als Angestellten haben müssen. Wenn du ein völlig objektives Feedback willst, dann werde ich dich auslagern. Ich habe diese Konstruktion immer gemocht. Aber was ich verallgemeinern und sagen würde, ist, dass es auf den Koch zurückgeht. Wenn du willst, dass jemand in der Küche ein Rezept aus einem Rezeptbuch buchstabengetreu nachkocht, dann wirst du nie ein tolles Essen bekommen. Wirst du ein nicht-schreckliches Essen bekommen? Ja, wahrscheinlich. Du wirst wahrscheinlich ein konsistentes, zuverlässig mittelmäßiges Essen bekommen, das niemals schrecklich sein wird.

Ich würde also argumentieren, dass du mit einem CEO in dem Maße, in dem du den CEO auf der Basis von quantifizierbaren, objektiven Maßstäben führst, einen mittelmäßigen CEO bekommen wirst. Du wirst jemanden bekommen, der gerne nach Zahlen malt, der Rezepte mag und diese Art von Beziehung mag, und er wird mittelmäßig sein. Es ist also nicht so, dass es eine Katastrophe sein wird. Du wirst garantiert einen mittelmäßigen CEO haben, und dann wirst du garantiert ein mittelmäßiges Unternehmen haben. Wenn ich stattdessen eine Beziehung als Vorsitzender mit dir als CEO haben möchte, die qualitativer Natur ist, hey, es ist ja nicht so, dass man nichts quantifizieren kann. Etwas wird quantifiziert werden, aber es ist qualitativer Natur, und ich bin geschickt darin, diese Art von Beziehung zu führen, dann haben wir eine Chance, einen fantastischen CEO zu haben. Es kommt also darauf an, was du willst. Willst du fantastisch sein, oder bist du bereit, Mittelmaß zu akzeptieren? Und wenn es mittelmäßig ist, dann lies John Doerrs Buch und fülle dein Unternehmen mit OKRs.

Positive Unternehmensbeispiele in komplexen adaptiven Systemen

Sohrab:
Okay. Wir haben also mit den komplexen adaptiven Systemen angefangen. Und wir haben uns einige Beispiele angesehen. Du hast Wells Fargo und die Vergütung von CEOs usw. als Negativbeispiele dafür angeführt, wie man nicht mit einem komplexen adaptiven System umgehen sollte. In deinem Buch gibst du aber auch eine Menge positiver Beispiele. Zum Beispiel gehst du auf Four Seasons als eine der profitabelsten, ich glaube die profitabelste, die profitabelste Hotelkette ein, dann Southwest Airlines. Du sprichst über das... ich glaube, es ist ein kanadisches Bankenregulierungssystem, als eine Sache, wenn ich den Namen richtig verstehe, und dann auch deine eigene Arbeit an der Rotman School, wo du als Dekan versuchst, etwas anderes zu schaffen. Kannst du tiefer in einige dieser Beispiele eintauchen, damit die Leute auch ein Gefühl dafür bekommen, wie man mit komplexen adaptiven Systemen umgeht?

Roger:
Sicher. Also, ja, wenn ich das Four Seasons als Beispiel nehme, und ja, es ist die erfolgreichste, größte und profitabelste Luxushotelkette der Welt, die eigentlich von dem Kanadier Issy Sharp gegründet wurde, und ich glaube, das Geheimnis des Erfolgs von Four Seasons ist das Verständnis, dass er ein komplexes adaptives System managte. Und so hat er eine Art von Arbeitsweise eingeführt, die Verbindungen zwischen Dingen herstellt, die andere Leute nicht miteinander verbinden. So sagte er: "Der einzige Weg, wie wir unsere Hotelmitarbeiter dazu bringen können, unsere Gäste täglich so zu behandeln, wie wir es gerne hätten, ist, unsere Mitarbeiter so zu behandeln", was bedeutet, dass wir einen ganzheitlichen Blick auf die Mitarbeiter haben, wie sie denken, wir brauchen sie, um dies zu tun, wie können wir das tun. Und er sagte auch: "Nun, wenn wir großartige Mitarbeiter haben wollen, müssen sie eine Weile dabei sein, um zu lernen, wie sie großartige Mitarbeiter sein können." Und in der Branche liegt die Fluktuationsrate leider bei 70%. Wenn du also jemanden in einem Hotel triffst, einem gewöhnlichen Hotel, irgendwo auf der Welt, kannst du davon ausgehen, dass du mit jemandem sprichst, der auf dem Weg zu einer 16-monatigen Karriere in dieser Hotelkette ist. Stell dir das mal vor. Du musst die ganze Zeit neu einstellen und umschulen.

Er sagte: "Nun, das können wir nicht haben. Also, was machen wir?" Nun, sie investieren viel mehr in den Auswahlprozess, sie investieren viel mehr in die Ausbildung, in den Karriereweg, so dass ihre Fluktuation, anstatt 70%, 5% beträgt. So ist die durchschnittliche Person in Four Seasons auf dem Weg zu einer 20-jährigen Karriere in Four Seasons. Stell dir vor, wie viel besser sie in ihrem Job werden können, wenn sie ein großartiger Four Seasons Dienstleister sind, wenn sie auf dem Weg zu einer 20-jährigen Karriere sind. Also für mich sagen alle, dass dies ein ganzheitliches System ist, wo alles mit allem zusammenhängt, und wir müssen darüber nachdenken. Und ich würde argumentieren, dass wir darüber vom Standpunkt des Menschen aus nachdenken müssen. Wir müssen darüber nachdenken, wie es sein kann, dass ein Mensch, den wir brauchen und wollen, an unserer Türschwelle auftaucht und sagt: "Ich hätte gerne einen Job bei euch", und wie es dann sein kann, dass dieser Mensch diesen Job aushält, und wie es sein kann, dass dieser Mensch die Dinge in diesem Job tut, die wir gerne hätten, dass er sie tut. Das ist ein Kontext, in dem wir tief in die Materie eindringen müssen, um ein System zu schaffen, das für sie funktioniert. Du kannst kein System einrichten, das Menschen einbezieht, die nicht menschlich sind.

Sohrab:
Auf jeden Fall.

Roger:
Und die Maximierung des Shareholder Value ist eine. Es gibt, denke ich, wirklich törichte CEOs, die denken, dass ihre Arbeiter jeden Morgen aus dem Bett springen werden, weil er oder sie gesagt hat: "Unser oberstes Ziel ist es, den Shareholder Value zu maximieren." Sie stellen sich also vor, dass ihre Angestellten morgens aus dem Bett springen und sagen: "Ich gehe zur Arbeit, um den Shareholder Value zu maximieren." Und dann könnte dieser Mitarbeiter fragen: "Ja, aber wer sind diese Leute überhaupt? Und..."

Sohrab:
Wer sind diese magischen Aktionäre?

Wer sind die Aktionäre, die auf Gewinnmaximierung streben?

Roger:
Ja, richtig. Und die Antwort, wenn du dir das Aktienregister ansiehst, sind Leute wie Fidelity, Black Rock, State Street. Vanguard. Nun, das sind nicht wirklich deine Aktionäre. Sie sind Treuhänder, die diese Aktien für jemand anderen halten. Du weißt also nicht einmal, wer sie eigentlich sind. Und wenn du dann fragst: "Nun, was ist unsere Beziehung zu diesen Leuten? Oh, sie handeln in und aus den Aktien nach Belieben, ohne zu erklären, dass sie glücklich oder traurig sind oder so. Sie handeln einfach. Okay. Ich soll also morgens aus dem Bett hüpfen, um für namenlose, gesichtslose Menschen zu arbeiten, mit denen ich eine Beziehung habe, die eher mit anonymen Sex als mit einer Ehe vergleichbar ist. Und deshalb soll ich begeistert sein, alles zu tun, was möglich ist. Und wenn wir in einem Quartal weniger verdienen, feuerst du ein paar hundert von uns, um deine Kosten in den Griff zu bekommen? Ich soll motiviert sein?" Das ist eine Beschreibung eines Systems, in dem es keine Menschlichkeit gibt.

Ich sage nicht, dass es unmenschlich ist. Ich fälle kein Werturteil und sage, dass es unmenschlich ist. Es ist nicht-menschlich oder a-menschlich. Es setzt voraus, dass du Automaten hast, die für dich arbeiten. Und das tust du nicht. Und das ist eine zentrale Herausforderung in dieser modernen Welt, in der Peter Drucker dies vorausgesagt hat. Er sagte: "Oh", sagte er 1956, "es gibt diese neue Art von Arbeiter, man nennt sie Wissensarbeiter. Der Muskel, den sie bei der Arbeit einsetzen müssen, sind nicht ihre Arme, ihre Beine oder ihr Rücken. Es ist der Muskel zwischen ihren Ohren. Und diese Wissensarbeiter können sich nicht von ihrer Arbeit distanzieren. Anders als jemand, der ein physischer Arbeiter ist, kann er sagen: "Ich habe einen Haufen Steine bewegt." Wenn du einen Software-Ingenieur hast, dann ist ihre Software sie. Sie kommt aus ihrem Kopf. Es ist das, in das sie investiert sind. Und Peter Drucker ermahnte die Welt. Er sagte: "Wir müssen über diese Menschen anders denken, als Menschen, die, wenn wir sie brauchen, um ihr Gehirn auf diese Weise zu benutzen, wir sie behandeln müssen, als ob sie freiwillig für uns arbeiten würden. Als ob sie ein Freiwilliger wären." Und trotz dieser Warnung vor so vielen Jahren, die vom größten Management-Denker aller Zeiten stammt, beharrt die Welt darauf, Menschen auf diese nicht-menschliche Weise zu behandeln. Und das bringt uns das, was wir bekommen, die Arbeiter, die unengagiert sind und irgendwie von Stellvertretern gemanagt werden, die sie zu den Schlechtesten machen, die sie sein können, anstatt zu den Besten, die sie sein können.

Sohrab:
Und ich denke, das geht wieder zurück zu dem Modell, auf das du dich bezogen hast. Es ist nicht nur das Maschinenmodell, das wir auf die Wirtschaft anwenden, wir betrachten auch jede einzelne Organisation als eine Maschine, ähnlich wie damals, als Ford Autos baute. Die Rohstoffe kommen rein, dann machen die Leute bestimmte Dinge und dann kommen die Autos raus. Heute ist das Produkt, das aus vielen Organisationen herauskommt, selbst wenn sie Hardware produzieren, die Produktlebenszyklen sind so viel schneller als bei einem Model T, das 20 Jahre lang mehr oder weniger unverändert gebaut wurde. Und ich liebe dieses Zitat von Henry Ford, nicht weil ich glaube, dass es das Richtige ist, sondern weil es so gut zeigt, wie die Menschen damals gedacht haben. Er sagte, zumindest steht es geschrieben, dass er es sagte: "Es ist schade, dass, wenn man ein Paar Hände braucht, sie mit einem Gehirn verbunden sind."

Roger:
Absolut.

Sohrab:
Jedes Mal, wenn ich das zu Führungskräften sage, mit denen ich arbeite, sagen sie: "Ja, aber im Moment brauchen wir das Paar Hände nicht. Wir brauchen das Gehirn." Ich sage dann: "Ja, genau. Das ist es, was ihr braucht." Du musst also eine ganz andere Denkweise anwenden, wenn du einen Wissensarbeiter managst oder führst, oder welchen Begriff du auch immer verwenden willst. Und, noch einmal, sogar zwischen einem Wissensarbeiter, ich denke, es gibt eine neue Art von Arbeiter, denn ein Steuerberater ist ein Wissensarbeiter, aber er macht repetitives Zeug, jemand, der Software baut, oder großartiges User Experience Design kreiert, oder was auch immer, wie die Kreativwirtschaft ist noch komplexer als der normale Wissensarbeiter, der seinen Job macht.

Roger:
Ja, ich stimme zu. Ich stimme zu. Und wenn du daran interessiert bist, mehr darüber zu lesen, lies, falls du es noch nicht getan hast, mein Buch "Design of Business" von 2009, denn ich behaupte, dass all dieses Wissen durch einen Trichter fließt, von einem Geheimnis zu einer Heuristik, zu einem Algorithmus. Und jetzt, seit dem Aufkommen von digitalen Computern, wird es zu einem Algorithmus, man kodiert es, wo wir es bekommen, eine Art KI und maschinelles Lernen, etc. Was du also sagst, ist, dass es Dinge in der Kategorie Heuristiken gibt, wo du einen Wissensarbeiter brauchst, der mit der Komplexität umgehen kann. Es gibt noch keine Regeln. Du brauchst ihre Kreativität. Es bewegt sich zu gegebener Zeit, einiges davon in die Kategorie der Algorithmen. Und das ist das, was du sagst, diese sich wiederholenden Angestelltenaufgaben. Und diese repetitiven Angestelltenaufgaben werden alle auf Software reduziert. Und das ist mein Argument, wie das Wissen in der gesamten Wirtschaft fließt.

Alles fließt aus einem Geheimnis. Wir haben keine Ahnung, wie das funktioniert. Früher war es ein Mysterium: "Hmm, warum fällt es herunter, wenn ich das loslasse?" Es gab alle möglichen Theorien, Tiergeister, alle Gegenstände, Liebe zu Mutter Erde, all diese Dinge. Dann wurde ein kluger Kerl von einem Apfel am Kopf getroffen und sagte: "Ah, es gibt ein universelles..." Sir Isaac Newton: "Es gibt eine universelle Kraft namens Schwerkraft, die alles nach unten drückt." Das ist eine Heuristik. Es ist nicht länger ein Mysterium. Es ist eine Heuristik. Und dann studieren wir das genug und finden heraus, dass die Dinge überall, außer in Amerika, 9,8 Meter pro Sekunde zum Quadrat beschleunigt werden. In Amerika sind es natürlich 32 Fuß pro Sekunde zum Quadrat, weil Amerika außergewöhnlich ist. Und dann haben wir einen Algorithmus. Und dann, weil wir diesen Algorithmus haben, kann Honeywell eine Software erstellen, die Flugzeuge auf eine benutzerfreundliche Art und Weise dazu bringt, dem Himmel zu folgen. Und du hast jetzt eine Art von automatisierten Flugsystemen.

Jedes bisschen Wissen auf der Welt folgt diesem Weg. Manches ist noch ein Mysterium und wird hoffentlich nie zu Software werden. Was ist Liebe? Aber alles tendiert in diese Richtung. Nun, worüber sich die Leute mehr Sorgen machen, als ich es tun würde, ist, dass sie beobachten, wie die Dinge von der Heuristik zum Algorithmus, zum Code gehen und sagen, dass all unsere Jobs weggehen werden. Ich sehe das nicht so. Die Welt hat eine unendliche Anzahl von Rätseln zu lösen. Und wir werden immer Menschen brauchen, um die Rätsel zu lösen, denn erst wenn sie die Algorithmen haben, können wir einen Computer etwas Nützliches mit ihnen machen lassen. Aber die Menschen sind darüber besorgt.

Es gab einen riesigen Aufschrei der Menschen in den Vereinigten Staaten, als die ersten automatischen Waschmaschinen auftauchten. Und die Sorge war, dass die durchschnittliche Hausfrau in Amerika vor den automatischen Waschmaschinen jeden Tag zwei Stunden mit dem Waschen der Wäsche verbrachte. Und es gab eine riesige Sorge, dass sie am Ende ihrer Kräfte sein würden, wenn sie die Wäsche einfach in eine automatische Waschmaschine werfen könnten.

Sohrab:
Was soll man mit den zwei Stunden anfangen?

Roger:
Sie überlegten sich viele produktivere Dinge, die sie tun könnten. Und das ist die Geschichte des technischen Fortschritts, soweit es mich betrifft.

Wer ist für die Strategie des Unternehmens und eines Produktes zuständig?

Sohrab:
Ja. Aber auch das könnte ein Modell sein, das sich als falsch herausstellt. Und wir müssen sehen, wie sich die Dinge mit der Zeit entwickeln.

Roger:
Auf jeden Fall.

Sohrab:
Bevor wir zu einigen der letzten Dinge kommen, die du in deinem Buch erwähnt hast, wollte ich eine Nebenfrage stellen. Und wir haben irgendwie damit angefangen, dass ich dich gefragt habe, du hast über eine Menge Dinge geschrieben. Aber eines der wichtigsten Dinge, die ich zumindest in deiner Arbeit gesehen habe und wie ich mich mit deiner Arbeit verbunden habe, war immer das Thema der Strategie. Wie verbindest du dieses Buch, "When More Is Not Better", mit deinem übergreifenden Thema Strategie? Und was bedeutet das speziell für CEOs, aber auch für andere Führungskräfte, die eine Strategie entwickeln und umsetzen müssen?

Roger:
Sicher. Also ich denke, die Verbindung, die ich sagen würde, ist, dass "When More Is Not Better" in gewisser Weise einer Führungskraft oder einem CEO, jemandem, der für Strategie verantwortlich ist, helfen sollte, einen Ansatz zu wählen, der sagt, dass Strategie ein Modell ist. Southwest hat also ein Modell. Jack Bogle von Vanguard hatte ein Modell für das Geschäft, dass sie dann ihr Geschäft um eine Reihe von Grundsätzen dieses Modells herum aufgebaut haben. "When More Is Not Better" ist eine Warnung, dass du dich nicht zu sehr in dein Modell verlieben solltest, denn es wird fehlerhaft sein und es wird Anpassungen geben. Du solltest also bereit sein, deine Strategie immer wieder zu optimieren und zu verbessern.

Bedeutet das nun, dass du deine Strategie alle fünf Minuten überarbeitest? Nein. Aber es bedeutet, dass du sie ständig optimieren solltest, weil die Kräfte der Anpassung unaufhaltsam sind. Und die Wahrscheinlichkeit, dass dein Modell all die komplexen Beziehungen zwischen, ich weiß nicht, dem Vertriebskanal und den Käufern und der Kostenstruktur, was auch immer, erfasst, die Wahrscheinlichkeit, dass ich es komplett richtig hinbekomme, liegt bei Null. Also solltest du die Zeichen beobachten und optimieren. Trotzdem widerspreche ich immer noch der These, dass deine Strategie komplett emergent sein sollte, d.h. wir finden es einfach heraus und ändern es dann. Ich denke, das ist mir irgendwie zu nihilistisch. Ich denke, du solltest immer sagen: "Basierend auf allem, was ich heute weiß, ist das mein Modell. Und das ist der Punkt, an dem ich basierend auf diesem Modell zuschlagen werde." Aber ich werde mir keine Scheuklappen aufsetzen. Ich werde sagen, dass ich es beobachte und darüber nachdenke und auch anerkenne, was John Sherman gesagt hat, dass es Nebenwirkungen geben wird, die man nicht vorhergesehen hat. Das ist einfach die Natur einer komplexen Welt.

Sohrab:
Eines Systems.

Roger:
Sie zu ignorieren und zu sagen: "Oh, das wird schon wieder weggehen", ist eine dumme Idee. Die beste Idee ist zu sagen: "Inwiefern ist diese Sache, die ich für eine Anomalie halte, nicht das, was ich erwartet habe. Was ist, wenn es tatsächlich in seiner aktuellen Sache weitergeht? Was würde ich jetzt tun, um meine Strategie basierend darauf anzupassen?"

Sohrab:
Und ich denke, es kommt auch ein Stück weit darauf an, auf welcher Ebene du deine Strategie definierst. Also was ich wirklich mag und was ich normalerweise lehre, wenn ich mit Leuten arbeite, die an Produkten arbeiten, ist ein Zitat von Jeff Bezos: "Sei stur bei der Vision und flexibel bei den Details." Du brauchst immer noch diese Vision, und du wirst diese Vision nicht alle fünf Minuten anpassen, nur weil du eine Sache gehört hast. Du musst also eine Art Anleitung geben, eine Art Richtung, in die du gehen willst. Aber innerhalb dieser Richtung musst du prüfen und anpassen. Und vielleicht erkennst du manchmal, dass dein Modell falsch war und dann machst du eine größere Anpassung, die dann ein Pivot ist, oder auch nicht. Aber du brauchst eine Art von Sache, auf die du hinarbeiten kannst.

Roger:
Ja. Und kann ich nur sagen, bei der Bezos-Sache, ich meine, in gewisser Weise übernimmt er das, was ich für ein völlig fehlerhaftes Managementmodell halte, nämlich die Idee, dass dieser entscheidet. Aber er passt sich auf eine gute Art und Weise an. Er sagt, sei flexibel bei den Details. Nun, warum solltest du bei den Details flexibel sein? Nun, die Antwort ist, weil du auf dieser Ebene eine strategische Entscheidung treffen musst. Ich bin also gegen das Modell, das besagt, dass es etwas gibt, das man Strategie nennt und dann gibt es etwas, das man Ausführung nennt. Daran glaube ich nicht. Worüber Bezos spricht, ist, dass er einige strategische Entscheidungen auf der Amazon-Ebene trifft, und das bringt die Notwendigkeit mit sich, weitere Entscheidungen zu treffen. Ich nenne das Strategieentscheidungen. Andere Leute nennen es Ausführung. Aber dann, weil andere Leute es Ausführung nennen, muss Jeff Bezos diesen großen Punkt machen, um flexibel zu sein.

Der einzige Grund, warum du flexibel sein musst, ist, dass du von deiner hohen Ebene aus nicht genau festlegen kannst, welche Entscheidungen sie treffen müssen. Dann wirst du sie tatsächlich infantilisieren und du wirst falsch liegen. Du musst sagen: "Macht etwas, das mit meiner Strategie übereinstimmt, aber ihr müsst Entscheidungen treffen." Also sage ich, die Aufgabe des Senior Managements ist es, nicht nur Entscheidungen zu treffen, die sie besser treffen können als jeder unter ihnen, sondern nur diese Entscheidungen, und dann die Entscheidungen der nächsten Ebene zu verpflichten. Sag: "Ihr auf der nächsten Ebene müsst eine Entscheidung treffen. Und der Output muss mit meiner Wahl übereinstimmen. Aber was genau ihr wählt, das liegt an euch. Und der Grund dafür ist, dass du mehr über dein Level weißt als ich. Aber es muss mit meinem konsistent sein."

Sohrab:
Ganz genau. Du gibst die Anleitung, und du dezentralisierst die Entscheidungsfindung dorthin, wo die Informationen sind.

Ansätze zur Lösung komplexer adaptiver Systeme

Roger:
Genau. Sohrab: Genau. Tatsächlich ist Four Seasons erfolgreich, weil sie die Pagen bitten, grundlegende Entscheidungen zu treffen. Wenn der Typ reinkommt und sagt: "Ich muss in zwei Sekunden oben für ein Meeting sein. Kannst du dich um mein Auto kümmern?" Sie müssen in Sekundenbruchteilen entscheiden, ob sie "Ja, Sir" oder "Eher nein, Sir" sagen sollen. Du kannst nicht immer "Ja, Sir" sagen, denn das könnte ein Idiot sein, der etwas Dummes macht, oder es könnte einer deiner tollen Gäste sein, der dem Four Seasons immer treu war und jetzt einen Gefallen braucht. Und der Page wird diese Entscheidung treffen müssen. Der Page wird darauf trainiert, diese Entscheidung zu treffen und ihm wird gesagt: "So möchten wir, dass du über diese Entscheidung nachdenkst. Aber die Anwendung dieses Rahmens, um die Entscheidung zu treffen, liegt ganz bei dir."

Nun, wenn du nur 16 Monate da bist, wie wird das gemacht werden? Schrecklich. Aber wenn du auf dem Weg zu einer 20-jährigen Karriere bist, stehen die Chancen gut, dass du es gut machst. Und bei Costco ist es ähnlich. Da wird eine enorme Menge an Entscheidungen irgendwie nach unten geschoben. Und eines der Dinge, die Costco sagt, ist: "Übrigens, wir stellen niemanden von außen ein." Wenn du also in der Werkstatt bist, in der Filiale, und du hast eine Erfolgsbilanz von guten Entscheidungen...

Sohrab:
Du schaffst es auf die nächste Ebene.

Roger:
Ja. Und weißt du was, dann schaffst du es auf die nächste Stufe, und weißt du was, eines Tages kannst du CEO sein. Wohingegen die meisten ihrer Konkurrenten sagen: "Wir stellen zukünftige CEOs und/oder Führungskräfteentwicklungsprogramme von Harvard, oder Stanford, oder Wharton, oder Columbia Business School ein." Das sind unterschiedliche Ansätze für ein komplexes adaptives System.

Sohrab:
Also Roger, da ich mir deiner Zeit und der Zeit unserer Teilnehmer bewusst bin, habe ich Fragen für mindestens eine weitere Stunde, aber unsere Timebox ist am Ende. Und ich möchte dir das letzte Wort geben. Du hast erwähnt, dass dein Grund, dieses Buch zu schreiben, vor allem darin lag, dass ein Modell falsch ist und du die Leute darauf aufmerksam machen wolltest. Was ich auch viel aus dem Buch herausgelesen habe, ist, dass wir als Gesellschaft aus dem Gleichgewicht geraten sind und dass wir uns neu kalibrieren und wieder ein Gleichgewicht zwischen Effizienz, Effektivität und Resilienz finden müssen. Es gibt also mehrere Dimensionen, aber wir sind sehr stark im effizienten Bereich. Und ich möchte gerne ein paar Worte von deiner Seite dazu hören, bevor wir die heutige Veranstaltung schließen.

Roger:
Vielleicht gehe ich einfach auf eine Geschichte zurück. Es gibt viele Dinge in meinem Leben, von denen ich denke, dass ich sie zu der Zeit nicht wirklich verstehe oder schätze und ich speichere sie einfach irgendwo im hinteren Teil meines Gehirns ab. Aber sie schwingen immer wieder mit. Und das war in der Mitte der 80er Jahre, also vor einer langen Zeit. Ich machte Trainingsprogramme über Strategie für Bell Northern Research, der kanadischen Version von Bell Labs. Und ein sehr kluger britischer Ingenieur, mit dem ich zusammenarbeitete, wir unterhielten uns eines Abends beim Abendessen und er fing an, mir etwas zu erklären... denn er war ein Ingenieur, ein Bell Northern Research Ingenieur, und er war wirklich an Systemen interessiert. Und er sagte: "Roger, sie müssen verstehen, dass wenn Systeme aus Gründen, die du nicht verstehst, zusammenbrechen, es typischerweise daran liegt, dass sie ihre tolerierbaren Grenzen erreichen. Und du kannst diese Sache flicken oder jene Sache flicken und denken, dass du es gelöst hast, aber das hast du nicht. Es läuft zu heiß, wenn du so willst." Und das habe ich einfach weggesalzen. Und das ist, denke ich, wie ich fühle, Sohrab, dass wir es bis an seine Grenzen treiben.

Nun, all die Leute, die sich für ökologische Nachhaltigkeit einsetzen, sagen das natürlich. Sie sagen: "Nun, wir sind nahe an den Grenzen. Das ist der Grund, warum schlimme Dinge passieren, weil wir nicht genug übrig gelassen haben und uns nicht genug um die Resilienz kümmern." Also ich denke, dass das mit unserer Wirtschaft, dass schlimme Dinge passieren werden, große Kapitalmarktcrashs, große Firmencrashs, dass es den Arbeitnehmern schlecht geht, liegt daran, dass wir einfach nicht achtsam genug mit dem System sind. Und wir lassen es heiß laufen. Und eine Manifestation davon ist, dass wir den Effizienzknopf so stark drücken. Und das Interessante für mich ist, dass wir das einfach nicht tun müssen. Die Beispiele, die ich angeführt habe, das Buch der Costcos und die Four Seasons der Welt, sie tun es ohne Stress oder Anstrengung. Wenn du in einen Costco gehst, und ich bin mir sicher, dass die meisten Leute hier zumindest einmal in einen Costco gegangen sind, dann ist es so, dass die Leute nicht herumrennen, die Angestellten nicht herumrennen und so weiter. Es ist ziemlich ruhig. Und das liegt daran, dass sie ein menschliches System entwickelt haben, um eine Menge Dinge auf menschliche Art und Weise zu erledigen. Und wenn wir diesen Sinn für eine menschliche Art und Weise, Dinge zu tun, zurückbringen könnten, die das Menschliche wirklich wertschätzt, dann, denke ich, würden wir uns von einer Klippe entfernen, auf die wir zusteuern.

Und das ist meine Hoffnung für das Buch, dass es uns ermutigt, zurück zu gehen und einen klügeren Weg zu finden, die Dinge zu tun, anstatt den Weg der rohen Gewalt, denn ich habe das Gefühl, dass der Weg der rohen Gewalt uns näher an ein System bringt, das einfach nicht mehr funktioniert.

Sohrab:
Tolle Worte, Roger. Vielen Dank, dass du teilnimmst und dir Zeit für uns nimmst. Ich weiß das sehr zu schätzen. Und ich hoffe, dass ich eines Tages ein weiteres Gespräch mit dir führen kann.

Roger:
Das würde ich gerne tun, Sohrab, weil du so einen guten Job machst. Du bist also ein wunderbarer Gastgeber gewesen. Ich schätze wirklich die Arbeit, die nötig ist, um ein so guter Gastgeber zu sein. Und ich würde mich freuen, es wieder zu tun.

Sohrab:
Ich danke dir vielmals.

Roger:
Viel Glück. Viel Glück mit allem.

Sohrab:
Danke.