Leading with intention

Im Gespräch mit: Parul Somani

Sohrab: Herzlich willkommen zu einer weiteren Folge der Gesprächsreihe "Agile Einblicke". Heute ist Parul Somani bei mir zu Gast. Sie wird sich in wenigen Augenblicken selbst vorstellen. Das Interessante ist, dass Parul und ich im selben Unternehmen gearbeitet haben, aber wir haben nie zusammen gearbeitet, als wir bei Bain waren. Und wir haben gemeinsame Freunde, jemanden, den ich als meinen Cousin bezeichne, aber sie ging mit ihm auf die Business School. Und wir befinden uns in sehr ähnlichen Lebenssituationen, da wir Eltern von Kindern im gleichen Alter sind, aber weit voneinander entfernt. Also, sie ist an der Westküste der USA, wenn ich richtig informiert bin, und ich bin in Deutschland, wie viele von Ihnen wissen. Und heute werden wir über das Thema "Führen mit Absicht" sprechen, das zu einem der Themen geworden ist, über die Parul als Rednerin spricht, aber auch Führungskräfte coacht.

Und ich möchte dieses Thema ein wenig vertiefen. Im Vergleich zu vielen anderen Menschen, die ich interviewe, habe ich noch kein Buch durchgelesen. Und das wird ein bisschen improvisiert sein. Aber da wir schon immer gute Gespräche geführt haben, bin ich sicher, dass auch dieses Gespräch wieder großartig werden wird. Und die meisten Themen werden sich um Resilienz drehen, sowohl persönlich als auch als Organisation, um Agilität und um Führung. In diesem Sinne, Parul, herzlich willkommen zu diesem Podcast oder Videocast. Ich möchte dir etwas Zeit und Raum geben, um dich richtig vorzustellen. Und natürlich bin ich sehr, sehr dankbar, dass du dir die Zeit nimmst, um heute mit mir zu sprechen.

Parul: Oh, natürlich. Vielen Dank, dass Sie mich eingeladen haben. Ich bin Parul Somani, wie Sie richtig sagten. Ich wohne an der Westküste in Kalifornien, in den Vereinigten Staaten. Ich bin die Gründerin und Geschäftsführerin von Silver Linings und konzentriere mich auf Life Leadership Consulting und darauf, Menschen zu befähigen, von Veränderungen zu profitieren und ihr Wohlbefinden zu stärken. Dabei geht es vor allem darum, mit Absicht zu leben und zu führen. Ich arbeite in erster Linie mit Arbeitgebern und Führungskräften, die Unsicherheiten besser bewältigen und eine Denkweise entwickeln wollen, die ihnen hilft, mit Absicht zu leben und zu führen. Ich habe meine 15-jährige Erfahrung in Unternehmen, sowohl als Unternehmensberaterin bei Bain & Company als auch in Führungspositionen bei Start-ups, sowie die persönlichen Herausforderungen und Herausforderungen, die ich selbst erlebt habe, und die daraus gewonnenen Erkenntnisse in meine Arbeit mit meinen Kunden einfließen lassen.

Sohrab: Ja, cool. Das wird also interessant werden. Parul, wenn es dir nichts ausmacht, würde ich damit beginnen, dich nach einigen der Schritte zu fragen, die du im Rahmen deiner Karriere unternommen hast. Du hast erwähnt, dass du als Unternehmensberaterin gearbeitet hast, aber auch in einigen Start-ups. Und wenn ich Ihnen richtig gefolgt bin, da wir uns nicht regelmäßig sehen, aber ich bin Ihnen auf LinkedIn gefolgt, standen einige der Positionen, die Sie in Start-ups eingenommen haben, in vielen Fällen im Zusammenhang mit den persönlichen Herausforderungen, die Sie durchgemacht haben. Wenn du ein bisschen mehr über diesen Hintergrund erzählst, können unsere Zuschauer besser verstehen, von welcher Position und aus welcher Perspektive du kommst und welche Erfahrungen du gemacht hast.

Parul: Ja, absolut. Es ist interessant, weil ich denke, dass ich diesen Fokus auf die Intention während meiner gesamten beruflichen Laufbahn hatte, und ich habe es nur nicht unbedingt so sehr realisiert. Aber ich habe mich immer darauf konzentriert zu wissen, wofür ich mich optimiere. Als ich nach dem Studium in die Unternehmensberatung ging, wollte ich vor allem diese Geschäftserfahrung sammeln, die mir immer noch die Türen für andere Möglichkeiten offen lässt, denn ich wusste nicht, was ich werden wollte, wenn ich erwachsen bin. Am Ende habe ich Bain & Company geliebt und bin dort viele Jahre lang geblieben, sowohl vor als auch nach dem Wirtschaftsstudium.

Aber 2013, Ende 2013, neun Jahre nach meinem Einstieg, war ich auf dem Weg zum Partner und stellte fest, dass ich nicht mehr weiß, ob das wirklich optimal ist für das, was ich in meiner Karriere will. Ich hatte kein Problem damit, hart zu arbeiten, aber ich wollte das Gefühl haben, dass ich etwas aufbaue. Und da ich hier in der Bay Area von Startups aus dem Silicon Valley umgeben bin, gibt es immer etwas Spannendes zu tun. Und ich wechselte in ein Startup. Sogar der Einstellungsprozess bestand darin, herauszufinden, wofür ich jetzt optimiert werden sollte. Und zwei Wochen nachdem ich Bain verlassen hatte, erfuhr ich, dass ich mit meiner zweiten Tochter schwanger war.

Ich war also schwanger und gleichzeitig in der Rekrutierung von Start-ups tätig, was zwei verrückte Zeiten für sich sein können. Ich wusste also, dass ich etwas suchte, das es mir ermöglichte, in ein Gebäude zu wechseln und eine operative Rolle zu übernehmen, auch wenn es nicht unbedingt für die Branche optimiert ist, die mich am meisten begeistert, aber auch Teil einer Kultur und einer Gruppe von Kollegen zu sein, die mich auf meinem Weg zur Mutterschaft unterstützen würden. Schließlich fand ich ein großartiges Team, mit dem ich im Bereich der Einzelhandelstechnologie zusammenarbeiten konnte. Ich habe mich auf Hochzeiten konzentriert.

Und sechs Monate, nachdem ich dort angefangen hatte, platzte meine Fruchtblase und ich brachte meine Tochter zwei Wochen zu früh per Kaiserschnitt zur Welt. Aber genau in diesem Zeitraum, buchstäblich an ihrem einwöchigen Geburtstag, während ich mich noch von meinem Kaiserschnitt erholte, wurde bei mir auch eine aggressive Form von Brustkrebs diagnostiziert.

Ich hatte das Glück, in einem großartigen Team zu arbeiten und von meinen Kollegen während dieser Zeit sehr gut unterstützt zu werden. In dem darauffolgenden Jahr habe ich 10 Chemotherapien und 4 Operationen hinter mich gebracht. Aber ich kehrte zu demselben Startup zurück, zu demselben Team, das mich so sehr unterstützt hatte, und arbeitete dort noch ein paar Jahre weiter, bis wir von Gap Inc. übernommen wurden. Das war ein weiterer Wendepunkt in der Frage, was ich mit meiner Karriere anfangen will und wie ich mich nach dieser sehr charakterbildenden und transformativen persönlichen Erfahrung, die ich gerade mit der Behandlung gemacht hatte, verändert habe.

Ich wusste, dass ich etwas machen wollte, das mehr auf eine Mission ausgerichtet war, aber ich wusste nicht wirklich, was das war, bis ich auf einen TechCrunch-Artikel über ein Genomforschungsunternehmen stieß, dessen Mission es war, den Zugang zu genetischen Tests für erbliche Krebsarten zu demokratisieren. Und es war das Wissen um mein eigenes genetisches Risiko. Ich wusste, dass ich eine BRCA1-Mutation hatte, die mir ein sehr hohes Risiko für Brust- und Eierstockkrebs gab.

Als ich also mit 31 Jahren schwanger war und einen Knoten spürte und mir gesagt wurde, dass es kein Grund zur Sorge sei, weil es nur ein verstopfter Milchkanal sei, wusste ich, dass ich die Informationen hatte, die mich befähigten, für etwas anderes einzutreten, und die mich befähigten, mich für diese Biopsie einzusetzen.

Und so glaube ich wirklich, dass das Wissen um genetische Informationen mein Leben gerettet hat. Als ich dann auf ein Unternehmen stieß, das sich darauf konzentrierte, den Zugang zu dieser Art von Informationen zu demokratisieren, auch im Hinblick auf das vererbte Krebsrisiko für andere, hatte ich das Gefühl, dass diese Mission mich gefunden hatte.

Und genau das war es, was ich in dieser Phase meines Lebens anstrebte, etwas, das mehr von der Mission bestimmt war. Also trat ich diesem Unternehmen als Leiter des B2B-Marketings bei. Ich leitete das gesamte B2B- und B2B2C-Marketing sowohl für die Unternehmenskanäle als auch für die klinischen Kanäle. In dieser Funktion hatte ich auch die Gelegenheit, auf vielen Gesundheitskonferenzen zu präsentieren und meine persönliche Reise zu teilen und andere mit diesen Erfahrungen und Erkenntnissen zu inspirieren.

Ende 2018, etwa ein paar Jahre nach meiner Übernahme dieser Rolle, machte das Unternehmen einen strategischen Schwenk durch und ich wurde völlig unerwartet entlassen. Und das fühlte sich wie ein völlig neuer Curveball im Leben an, bei dem... Wissen Sie, jede Art von Arbeitsplatzverlust ist schwierig, aber wenn man das Gefühl hat, dass es die eigene Berufung war, und man so viel Gewicht darauf gelegt hatte, dass es die Lebensaufgabe und der Sinn war, der sich aus dieser Notlage ergab, dann war mit diesem Verlust auch viel Trauer verbunden. Und die emotionale Achterbahnfahrt, die ich nach meiner Krebsdiagnose durchgemacht habe, war auf ganz andere und doch ähnliche Weise eine Achterbahnfahrt, die ich nach dem Verlust meines Arbeitsplatzes durchgemacht habe.

Und das erforderte dann eine neue Form der Selbstbeobachtung, um herauszufinden, was ich jetzt optimieren will und was für mich als Nächstes ansteht. Und ich habe mir absichtlich viele Monate Auszeit genommen, zunächst nur, um präsent zu sein. Dann fing ich an, Besprechungen zu führen und dachte: "Okay, ich gehe zurück zum Startup im Gesundheitswesen." Und als ich mehr Zeit damit verbrachte, mich von der traditionellen Unternehmensspur, auf der ich immer gewesen war, zu entfernen, wurde mir immer klarer, dass sich das, was ich will, tatsächlich verändert hat. Und das Selbstverständnis, mit dem ich mich immer identifiziert hatte, hatte sich auf eine Art und Weise entwickelt, mit der ich nicht unbedingt immer zufrieden war, aber ich wusste, dass es die richtige Richtung für mich war.

Und es war im Oktober 2019, genau am Jahrestag meiner fünfjährigen Remission, als ich Silver Linings ins Leben rief, weil ich einen Punkt erreicht hatte, an dem ich nun die Autonomie und Flexibilität haben wollte, die ich mir in meinem Leben wünsche, um in der Lage zu sein, mit meinen Töchtern in diesem Alter, in dem sie immer noch mit mir befreundet sein wollen, präsent zu sein, aber auch wissend, dass ich diese Mission habe, anderen helfen zu wollen, die Lehren aus meinen Nöten einbringen zu wollen und ihnen eine Bedeutung zu geben, die andere inspirieren und befähigen kann. Und so habe ich im Herbst 2019 Silver Linings ins Leben gerufen, die Arbeit, die ich heute fortsetze und die sich wirklich auf mentales Wohlbefinden, Lebensführung und auch auf die Gesundheitssäule der Patientenermächtigung konzentriert.

Sohrab: Wow, eine Menge Dinge. Und ich habe mir eine Menge Notizen gemacht. Wir haben also eine Menge Themen, in die wir eintauchen können.

Parul: Viel zu behandeln, ja.

Sohrab: Zunächst einmal ist es ein großartiges Storytelling in diesem Fall, denn du hast mit der Frage begonnen, wofür du optimiert hast. Und sie kam wieder und wieder und wieder auf. Und während du deine Geschichte erzählt hast, habe ich darüber nachgedacht: "Wofür habe ich optimiert?" Ich habe das nämlich nie absichtlich so gesehen. Aber ich denke, dass ich unabsichtlich viele dieser Dinge getan habe, indem ich selbst verschiedene Phasen durchlaufen habe, angefangen als Arzt, weil ich immer einer werden wollte, dann in die Unternehmensberatung gegangen bin, wie Sie erwähnt haben, weil ich in einen Bereich gehen wollte, der mir danach viele Möglichkeiten bietet, richtig? Ich wollte meinen Horizont erweitern, und dann in den Aufbau eines eigenen Unternehmens einsteigen, weil das eine interessante Sache war, die ich irgendwann in meinem Leben machen wollte.

Und damals war ich noch nicht Vater, also dachte ich: "Wenn ich es jetzt nicht tue, wann dann?" Und schließlich mache ich die Arbeit, die ich jetzt mache, etwas, das mir sehr am Herzen liegt, aber es geht wirklich um diese Frage, oder? Was ist meine Absicht, oder wie Sie es ausgedrückt haben, wofür optimiere ich mich? Lassen Sie mich also auf einige dieser Dinge eingehen und ein bisschen besser verstehen, warum Sie diese bestimmten Absichten hatten. Nachdem Sie Bain verlassen hatten, sagten Sie, dass Sie etwas aufbauen wollten, und gleichzeitig wollten Sie etwas mit großartigen Leuten aufbauen. Da ich selbst bei Bain gearbeitet habe, ist eines der Dinge, die ich von dieser Zeit am meisten vermisse... Ich vermisse nicht die 80-Stunden-Wochen, ich vermisse nicht das ständige Unterwegssein, aber ich vermisse die Menschen, denn es war ein sehr interessanter Haufen von Menschen. Hatten Sie dieses Gefühl auch, als Sie gegangen sind? Und als Sie sich nach neuen Unternehmen umsahen, haben Sie da nach ähnlichen Leuten gesucht, sowohl in Bezug auf Intelligenz, Arbeitsethik als auch auf die Persönlichkeit?

Die Kultur eines Unternehmens ist wichtig

Parul: Ja. Ich würde sagen, auf jeden Fall, denn einige meiner lebenslangen Freunde kommen von Bain. Als ich bei Bain anfing, wusste ich nicht, dass ich als Hochschulabsolventin nicht unbedingt für ein Unternehmen optimiert war, in dem Menschen arbeiten würden, die zu lebenslangen Freunden werden könnten. Es ging wirklich nur darum: "Okay, wo kann ich ein Angebot an einem Ort bekommen, an dem ich gerne lernen und wachsen möchte?" Und ich hatte das große Glück, von so vielen wunderbaren Menschen umgeben zu sein, intelligenten, hart arbeitenden, aber auch wirklich freundlichen, großzügigen und lustigen Menschen, mit denen ich so viele schöne Erinnerungen verbinde. Ich glaube, dass die Menschen, mit denen man zusammenarbeitet, unglaublich wichtig sind, egal ob es sich um den Manager, den Vorgesetzten oder das Team handelt, das man einstellt, oder um die Kollegen, mit denen man zusammenarbeitet, denn sie sind es, die die Erfahrung des Arbeitsalltags prägen und wie erfüllend dieser ist.

Ein großer Teil der Gründe, warum ich so lange bei Bain geblieben bin, sind die Menschen, mit denen ich gerne gearbeitet habe und mit denen ich gerne Probleme gelöst habe. Ich wusste also, dass die Kultur des Unternehmens, in das ich eintrete, wichtig ist, und dass ich mit diesen Leuten bei Bedarf und je nach Bedarf lange arbeiten und etwas aufbauen möchte. Ich denke, was sich für mich in Bezug auf die Kultur der Menschen, nach denen ich suche, von meinen jungen Zwanzigern, als ich bei Bain anfing, bis zu meinen frühen Dreißigern, als ich in die Startup-Welt eintrat, geändert hat, war dieses Element der Unterstützung für mein ganzes Ich.

Es geht nicht mehr nur um die Karriere, den Job und die Person, die ich bei der Arbeit bin, sondern um die Erkenntnis, dass ich jetzt Mutter bin, und zwar Mutter von kleinen Kindern und einer wachsenden Familie, und dass meine Verantwortung größer ist als mit Anfang 20. Daher war es wichtig zu wissen, dass ich Teil einer Kultur von Menschen sein würde, die das unterstützen würden. Und dann wurde es von unschätzbarem Wert, als ich die Krebsdiagnose erhielt. Denn die Unterstützung, die das Team während dieser Zeit leistete, ging weit darüber hinaus. Ich meine, ich hatte Kollegen, die kamen und mich zu den Chemo-Terminen brachten. Ich hatte sie erst vor weniger als sechs Monaten kennengelernt, als ich dem Startup beitrat, aber sie waren einfach so gute Menschen, dass sie nicht nur gute Kollegen waren.

Sohrab: Jetzt würde ich gerne in diesen Abschnitt Ihres Lebens eintauchen, wenn Sie damit einverstanden sind. Und zwar aus folgendem Grund. Wenn ich mit anderen darüber spreche, okay, wie hast du ein großartiges Produkt oder ein großartiges Unternehmen aufgebaut oder ein großartiges Projekt gehabt? Bei all dem geht es um Arbeit. Und mir ist klar, dass man aus der Arbeit, die man macht, aus den Erfahrungen, die man macht, eine Menge Erkenntnisse mitnehmen kann. Und besonders als Coach, wie Sie es sind, wie ich es bin, können wir diese Einsichten in Geschichten verpacken und sie dann mit anderen teilen, so dass auch sie Einsichten daraus ziehen können. Aber ich habe das Gefühl, dass einige Ihrer größten Einsichten aus diesem Curveball stammen, den das Leben Ihnen zugeworfen hat. Richtig? Nicht die positiven, wie schwanger zu sein, Mutter zu werden, aufgeregt zu sein und all das durchzumachen.

Ich habe einige meiner wichtigsten Führungslektionen aus der Erziehung meiner Kinder mitgenommen. Aber in Ihrem Fall ist es nicht aufregend, eine solche Diagnose zu erhalten. Wahrscheinlich haben Sie diese Frage schon oft gehört. Aber was waren die wichtigsten Lektionen, die Sie aus dieser Zeit mitgenommen haben, abgesehen davon, dass es wichtig ist, Menschen um sich zu haben, die sich um einen kümmern, auch wenn man sie erst vor sechs Monaten kennengelernt hat, aber was haben Sie noch aus dieser Zeit mitgenommen?

Befürwortung und Ermächtigung ist sehr wichtig.

Parul: Ja. Da gibt es so viel. Zum Beispiel, wie wichtig es ist, für sich selbst einzutreten. Und das kann sich auf die Gesundheit beziehen, es kann sich auf die Karriere beziehen und auf eine Beförderung. Aber ich habe mich wirklich für mich selbst eingesetzt, mich gegen die Ärzte gewehrt, die meinten, es sei wahrscheinlich kein Grund zur Sorge, und auf einer Biopsie bestanden. Sowohl während der Diagnosephase als auch danach war es für meine Prognose und letztendlich für meine Genesung von lebensverändernder Bedeutung, mein bester Fürsprecher zu sein.

Wenn man einen Schock wie eine Diagnose, den Verlust des Arbeitsplatzes oder wirklich jeden Stressfaktor und Rückschlag erlebt, gibt es diese emotionale Achterbahnfahrt. Und oft gibt es diesen Fokus auf Positivität, der sehr giftig sein kann, wenn die Leute, so gut gemeint sie auch sein mögen, sagen: "Oh, es wird schon wieder werden. Du bist stark, du brauchst dir keine Sorgen zu machen." Das ist zwar gut gemeint, aber wenn man mitten drin steckt, vor allem am Anfang, wenn man noch mit dem Schock, der Verleugnung und sogar der Depression zu kämpfen hat, ist es wichtig zu erkennen, dass es in Ordnung ist, sich so zu fühlen, und dass es ganz natürlich ist, und dass es einen nicht zu einer nicht belastbaren oder nicht starken Person macht, wenn man diese Momente hat. Denn diese Momente traten bei mir während meiner Reise in Wellen auf.

Es war nicht nur der Tag, an dem ich weinend zusammenbrach, als ich meine Diagnose erhielt. Es war nicht nur der Tag, an dem ich mir wegen des Haarausfalls den Kopf rasieren musste. Es gab auch Zeiten, in denen alles gut lief und ich einfach von meinen aufgestauten Emotionen überwältigt wurde. Und das war alles gesund und normal, und es war wichtig, dass man das auch als in Ordnung ansah. Was mir dabei allerdings klar wurde, ist... Mein Mann und ich sprachen oft darüber, vor allem in der Diagnosephase, als wir noch versuchten, das Stadium der Krankheit und die Schwere der Situation zu begreifen, und wir sprachen darüber, dass Hoffnung keine Handlungsoption ist. Dass es wichtig ist, Hoffnung zu haben, hoffnungsvoll und optimistisch zu sein, aber dass es mehr Kraft gibt, tatsächlich etwas zu tun.

Und in diesen ersten Wochen war es für uns zwar in Ordnung, uns aufzuregen, aber es gab uns mehr Kraft, etwas zu tun, sei es, dass wir eine zweite Meinung einholten oder uns über die verschiedenen Behandlungsmöglichkeiten informierten, mit Leuten sprachen, die das schon einmal erlebt hatten, so dass wir uns mit den richtigen Fragen und Informationen ausgestattet fühlten. Das fühlte sich umsetzbar an und war in einer ansonsten schwierigen Zeit aufbauend. Und das ist eine Erkenntnis, die ich mitgenommen und auch in anderen Bereichen meines Lebens angewandt habe: Ich kann nicht unbedingt die Situation kontrollieren, die mir widerfährt, und auch nicht die Schwierigkeit der Situation, aber ich kann kontrollieren, wie ich darauf reagiere.

Ich kann aber kontrollieren, wie ich darauf reagiere. Und ich reagiere mit Taten, ich reagiere mit geerdeter Hoffnung, also mit Hoffnung und Optimismus, der aber in der Realität der Situation verankert ist - das sind nur einige Beispiele für die Erkenntnisse, die ich durch diese Erfahrung gewonnen habe und die ich in meinem persönlichen und beruflichen Leben weiterhin anwende.

Sohrab: Ja, das ist wirklich beeindruckend. Die drei Dinge, die ich aufgeschrieben habe, sind also, für sich selbst einzutreten, zuzulassen, dass diese emotionale Achterbahn im Grunde genommen stattfindet, und dann zu handeln. Nehmen wir uns nun jedes dieser Dinge vor. Beginnen wir mit dem ersten Punkt, dem Eintreten für sich selbst. Und ich werde ein paar Jahre überspringen, als Sie bei diesem Startup-Unternehmen im Gesundheitswesen gearbeitet haben und dann schließlich Silver Lining gegründet haben, Ihr Unternehmen jetzt, 2019, wenn Sie jetzt mit Organisationen arbeiten, wenn Sie mit Führungskräften arbeiten, und ich nehme an, dass Sie viel in der Bay Area arbeiten, also mit Startups, aber auch mit mehr Erfahrung als bei größeren Unternehmen, wie überträgt sich dieses Stück, dieses Lernen, dieses Prinzip, das Sie während Ihrer Zeit im Kampf gegen den Brustkrebs hatten, wie überträgt sich das auf ihr Geschäft, indem Sie für sich selbst eintreten? Wie lässt sich das übertragen?

Parul: Auf jeden Fall. Wenn man für sich selbst eintritt, setzt das voraus, dass man weiß, was man will. Ob Sie nun als Einzelperson, als Angestellter oder als Führungskraft, die ein Team oder ein Unternehmen leitet, in der Lage sind, für sich selbst, für Ihr Team oder für Ihr Unternehmen einzutreten, müssen Sie sich über Ihren eigenen Nordstern im Klaren sein. Wir sprechen über Nordsterne und Visionserklärungen für Unternehmen, aber ich denke, das gilt auch für Menschen: Wir alle sollten eine klare Vorstellung davon haben, was wir anstreben. Und das knüpft wirklich an das an, worüber wir vorhin gesprochen haben, nämlich die Frage: Wofür wollen Sie sich optimieren?

Sohrab: Ja. Was ist eure Absicht?

Parul: Was ist deine Absicht? Wofür optimieren Sie? Wonach strebst du? Denn nur dann kannst du tatsächlich die Entscheidungen in deinem Leben treffen und sie nicht für dich treffen lassen, sondern dich für die Entscheidungen einsetzen, die du treffen willst und die dich auf dem Weg halten, den du gehen willst. Und das kann sich auf die Verfolgung eines Karrierewegs beziehen oder auf die Verfolgung einer Produkterweiterung oder einer strategischen Neuausrichtung, und, Sie wissen schon, auf den Widerstand des Vorstands oder der Kunden, aber...

Sohrab: Oder von Aktionären.

Parul: Oder von Aktionären. Aber wenn man weiß und sich darüber im Klaren ist, warum das, was man anstrebt, wichtig ist, dann fühlt man sich eher in der Lage, dafür einzutreten, selbst wenn man auf Ablehnung stößt.

Sohrab: Ja. Ich meine, dafür gibt es großartige Beispiele. Jetzt, wo Sie es erwähnen, denken Sie an eine Person wie Jeff Bezos, der immer dieselben Grundprinzipien hatte und lange Zeit völlig missverstanden wurde, bis die Leute merkten: "Oh, Mann, das Ding ist ein Raketenschiff." Oder? Oder denken Sie an Elon Musk mit Tesla. Es gibt also eine Menge sehr prominenter Beispiele da draußen. Aber auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen gibt es viele Leute, die im Grunde genommen im Verborgenen arbeiten oder in der Öffentlichkeit nicht so sehr wahrgenommen werden, aber sie haben eine sehr starke Überzeugung, sie haben eine große Klarheit darüber, wo sie hinwollen. Und diese Klarheit treibt sie nicht nur an, sondern ermöglicht es ihnen auch, wie Sie erwähnten, für ihre eigene Perspektive einzutreten, und das hilft ihnen, viele Menschen mitzunehmen, nicht wahr? Denn wenn Sie nicht für sich eintreten, werden Sie wahrscheinlich nicht viele Anhänger für sich gewinnen. Ist dieses Verständnis richtig?

Eine Führungspersönlichkeit zu sein bedeutet, Einfluss auf eine größere Bevölkerungsgruppe zu haben.

Parul: Ja, absolut. Ich meine, wenn man für sich selbst eintritt, muss man in der Lage sein, andere zu erziehen und zu inspirieren, ebenfalls zu glauben. Denn vor allem in einer Führungsposition kann man das, was man anstrebt, wahrscheinlich nicht im Alleingang erreichen. Man braucht die Unterstützung der Teams, mit denen man arbeitet, und der Kunden, mit denen man zusammenarbeitet. Und eine Führungskraft zu sein, bedeutet im Grunde, dass man Einfluss auf eine größere Gruppe innerhalb des Unternehmens hat und in der Lage ist, sich auf eine Art und Weise einzusetzen, die auf Klarheit beruht und auf Beispielen, die so kommuniziert werden können, dass sie von allen anderen Stakeholdern angenommen werden, das wird ein sehr wichtiger Teil dieser Reise sein.

Sohrab: Ja. Wenn ich mit Führungskräften arbeite, und Sie haben das Konzept des Nordsterns erwähnt, brauchen Sie diesen Nordstern, unabhängig davon, ob Sie ein Unternehmen aufbauen, ob Sie ein Produkt entwickeln oder ob Sie über eine Verkaufsstrategie nachdenken, was auch immer. Und Sie haben bei Bain gearbeitet, ich habe bei Bain gearbeitet, wir sprechen von True North, das ist auch eine Art interner Kompass, der uns hilft, diesen Nordstern zu finden. Ich fand es immer schwierig für viele Leute, und auch für mich selbst, herauszufinden, was dieser Nordstern ist, was die Absicht ist, oder? Die von Ihnen aufgeworfene Frage, wofür ich mich optimiere, ist eine sehr wichtige Frage. Aber abgesehen von dieser Frage, wie kann man den Menschen helfen? Denn bevor sie sich für etwas einsetzen können, müssen sie wissen, was ihre Absicht ist. Wie helfen Sie ihnen also, diese Absicht zu finden, den Nordstern zu finden?

Parul: Ja. Dazu braucht es Raum. Es braucht Raum und Zeit, weil wir alle in der Trägheit des Lebens gefangen sind, das wir bereits leben, ob es nun der Karriereweg ist, den wir bereits eingeschlagen haben, der Job, der bereits all unsere Zeit in Anspruch nimmt, oder die familiären Verpflichtungen. Und, wissen Sie, es kommt alles auf die Absicht zurück, denn Sie müssen absichtlich Ihre Absicht suchen. Oder? Wenn man passiv hofft, dass sie einem einfach zufällt, dann ist es viel unwahrscheinlicher, dass das passiert, denn die Selbstbeobachtung, die damit verbunden ist, erfordert, dass man sich Fragen stellt wie: "Wie habe ich mich verändert? Was ist mir jetzt wichtig?" Welche Erfahrungen habe ich gemacht, die meine Einstellung zu dem, was ich jetzt als Nächstes suche, verändert haben? Wenn Sie mich vor 5 oder 10 Jahren gefragt hätten, ob ich das tun würde, was ich jetzt tue, hätte ich das nie für möglich gehalten, oder? Ich hatte überhaupt nicht damit gerechnet, dass mein Leben so verlaufen würde.

Wissen Sie, ich habe an der HBS Business School studiert. Und in einem Kurs für Führungskräfte mussten wir Briefe an unser zukünftiges Ich in 10 Jahren schreiben. Wir mussten also einen Brief an uns selbst darüber schreiben, wie wir unser Leben in 10 Jahren sehen würden. Ich schrieb über meine Familie und die große Gewinn- und Verlustrechnung, die ich als Abteilungsleiter oder CEO eines größeren Unternehmens leiten würde, und all diese Wünsche, wie wir unser Leben sehen würden. Aber niemand schreibt einen Brief an sich selbst in 10 Jahren, in dem er auch all die Überraschungen einbaut, die er erleben wird. Jeder denkt immer, dass alles rosig verlaufen wird.

Aber wir haben alle schon viel mehr erlebt, und im Laufe der Jahre merken wir, dass nicht alles so läuft wie geplant. Und während wir diese Erfahrungen machen, entwickeln sich vielleicht unsere eigenen Ambitionen, unsere eigenen Ziele ändern sich, und wenn wir in der Lage sind, den Puls zu halten und zu erkennen, dass sich unser eigenes Identitätsgefühl entwickelt hat, können wir nur dann damit beginnen, die Frage zu beantworten: "Was bedeutet das jetzt für das, was ich jetzt suche?"

Sohrab: Ja, ich denke, das ist sehr wichtig. Du hast damit angefangen, dass es viel Platz braucht. Richtig? Und das ist wirklich der Fall. Wenn man ständig von einem Meeting zum nächsten, von einem Kunden zum nächsten rennt, nimmt man sich nie die Zeit für Selbstbeobachtung, für Reflexion, um zu verstehen, wie man sich selbst im Laufe der Zeit entwickelt hat und welche Veränderungen sich daraus ergeben könnten. Und in der Regel gibt es eine ganze Reihe von Veränderungen. Während Sie also wieder gesprochen haben, musste ich darüber nachdenken, was ich getan habe, nicht wahr? Wenn mich jemand vor 20 Jahren gefragt hätte, was würden Sie tun, oder was würden Sie tun, dann würde ich jetzt eine chirurgische Abteilung leiten. Davon bin ich jetzt weit entfernt, oder? Und in der Zwischenzeit habe ich alle drei bis fünf Jahre meinen Beruf erheblich gewechselt. Und nichts davon konnte ich vorhersehen.

Und glücklicherweise wurden mir keine Kurvenbälle zugeworfen. Ich habe einfach verschiedene Möglichkeiten gesehen und erkannt, dass ich mich für etwas begeistern kann, bin meiner Neugier gefolgt und habe diese Dinge dann getan. Aber wenn ich jetzt vorhersagen muss, was ich in 10 Jahren, nicht in 20, sondern in 10 Jahren machen werde, dann besteht die Weisheit, die ich jetzt habe, nicht in der Fähigkeit, vorherzusagen, was es sein wird. Es geht eher darum, mir bewusst zu machen, dass ich nicht weiß, was es sein wird, aber dass ich die Fähigkeiten habe, in einen völlig neuen Bereich einzutauchen und erfolgreich zu sein. Das ist die Gewissheit, die ich habe, solange mir das Leben keinen Strich durch die Rechnung macht. Oder? Und wahrscheinlich werde ich auch lernen, mit diesen Dingen umzugehen. Aber ich kann nicht vorhersagen, was es konkret sein wird, außer dass ich weiß, dass ich meiner Neugierde folgen werde. Aber ich glaube, du wolltest etwas sagen.

Parul: Nun, ich wollte nur noch hinzufügen, dass ich denke, dass eine wichtige Nuance darin besteht, die Ungewissheit nicht nur anzuerkennen, sondern sie auch als Chance zu sehen.

Sohrab: Ja.

Parul: Denn Ungewissheit kann für viele Menschen sehr beängstigend sein. Das Leben mit dem Gefühl zu leben, okay, wer weiß, was passieren wird, wer weiß, welcher Curveball gleich um die Ecke kommt, das kann sehr beängstigend sein, und das kann sehr stressig sein. Aber wenn man das mit der Überzeugung verbindet, dass man die Anpassungsfähigkeit und die Agilität hat, um mit dieser Ungewissheit umzugehen, und dass man zwar nicht immer kontrollieren kann, was passieren wird, aber dass man die Bedeutung kontrollieren kann, die man daraus zieht, oder wie man darauf reagiert und welche Chancen man dadurch ergreift. Und wenn man die Ungewissheit der Zukunft mit dieser Sichtweise betrachtet, kann sie viel aufregender sein, weil man das Gefühl hat, dass man, egal was passiert, kontrollieren kann, wie man es auf sich wirken lässt.

Sohrab: Ja. Was mir an dem, was Sie in den letzten 10, 15 Minuten gesagt haben, gefällt - ich verwende dieses Wort jetzt wirklich bewusst - ist, dass alles, was Sie sagen, sehr handlungsorientiert ist. Das war auch Teil Ihrer dritten Lektion, richtig? Hoffnung ist keine Handlungsoption, man muss tatsächlich handeln. Aber Sie betonen auch dieses Konzept der Kontrolle. Ich nehme an, Sie kennen dieses Konzept von Stephen Covey, den Kreis der Kontrolle, den Kreis des Einflusses? Ich nehme an, das sind Sie.

Parul: Ein bisschen davon. Sie können es gerne erweitern, wenn Sie möchten.

Sohrab: Ja. Es geht also darum, sich bewusst zu machen, dass es bestimmte Dinge gibt, die wir kontrollieren können, und dass es bestimmte Dinge gibt, die wir nicht kontrollieren können, die wir aber beeinflussen können. Und es gibt bestimmte Dinge, die wir weder kontrollieren noch beeinflussen können.

Nehmen wir ein aktuelles Beispiel, den Krieg in der Ukraine. Ich kann weder kontrollieren noch beeinflussen, wie sich diese Sache entwickeln wird. Aber gleichzeitig sehen wir, wie viele Menschen einen Großteil ihrer Zeit, ihrer Energie, ihrer Leidenschaft darauf verwenden, über diese Dinge zu reden, sich Sorgen zu machen usw., aber sie können es weder kontrollieren noch beeinflussen, aber sie verlieren ihre Lebensenergie an diese Sache. Stephen Covey geht so weit zu sagen: "Vergessen Sie all die Dinge, die Sie nicht kontrollieren oder beeinflussen können. Die Dinge, die Sie beeinflussen können, liegen wahrscheinlich im Einflussbereich eines anderen." Finden Sie also diese Person, gehen Sie zu ihr und versuchen Sie, sie zu beeinflussen, damit sich die Dinge so entwickeln, wie Sie es sich wünschen, aber verwenden Sie die meiste Energie auf die Dinge, die Sie kontrollieren können.

Der Grund, warum ich darüber nachgedacht habe oder warum das Thema aufkam, ist, dass Sie mehrmals erwähnt haben, dass Sie sich in eine Position der Kontrolle begeben. Also, sich nicht als Opfer zu sehen, als jemand, dem etwas passiert ist. Und ich meine, in Ihrem Fall, mit Ihrem Brustkrebs, war es überhaupt nicht Ihre Schuld, richtig? Als Arzt habe ich manchmal Patienten gesehen, die ihr ganzes Leben lang geraucht haben und dann Lungenkrebs bekamen. Und, ja, als Ärzte denkt man: "Wir haben es dir ja gesagt." Richtig? Aber in Ihrem Fall, da es sich um etwas Genetisches handelt, an dem Sie nichts ändern können, haben Sie sich trotzdem, zumindest sehe ich das so, nicht als Opfer gesehen. Sie sahen sich... Denn ein Opfer übernimmt im Grunde nicht die Kontrolle. Aber Sie sagten: "Was kann ich damit machen?" Richtig? "Wie kann ich die Kontrolle über diese Situation übernehmen? Wie kann ich...? Die Art und Weise, wie ich reagiere, hängt ganz von mir ab. Was das Leben mir zuwirft, kann ich nicht kontrollieren. Aber die Art und Weise, wie ich reagiere, hängt von mir ab."

Und das fand ich sehr inspirierend. Wenn Sie mit Führungspersönlichkeiten arbeiten, und wahrscheinlich haben auch einige der Menschen, mit denen Sie arbeiten, mit vielen Herausforderungen zu kämpfen, nicht wahr? Es ist schwieriger geworden, Geld zu beschaffen, die Aktienkurse sind gesunken, wenn Sie mit Menschen in börsennotierten Unternehmen arbeiten, Schwierigkeiten in der Lieferkette, Inflation, all das. Ich glaube, dass die Lektionen, die Sie gerade mit mir geteilt haben, sehr hilfreich für sie sein könnten, um sie in eine Position zu bringen, in der sie anfangen, darüber nachzudenken: "Okay, was kann ich kontrollieren? Wie kann ich darauf reagieren? Wie kann ich mich in meinem Unternehmen, in meinem Team usw. nicht als Opfer sehen?" Ist diese Annahme richtig? Und wenn ja, wie gehen Sie an diese Arbeit heran? Wie helfen Sie ihnen, die Kontrolle über ihre Situation zu übernehmen?

Parul: Ja. Also, wissen Sie, das ist absolut zutreffend. Ich bin sehr handlungsorientiert und habe gesehen, wie sich das in meiner eigenen Denkweise und Reaktion auf Veränderungen in meinem Leben auswirkt. Und ich habe das Gefühl, dass dieser Schwung und die Konzentration auf das Vorwärtskommen mir letztendlich dabei helfen, diese schwierige Zeit zu überstehen, und ich glaube, dass ich letztendlich erfolgreich aus ihr hervorgehe. Denn dieselbe Situation könnte einen Menschen kaputt machen. Und doch ist es diese Neigung zum Handeln und die Konzentration auf das, was man kontrollieren kann, die jemanden dazu befähigen kann, aus seiner Situation herauszuwachsen.

Also, ein paar Gedanken zu dem, was Sie gerade erwähnt haben. Vor etwa 70 Jahren wurde in der Psychologie ein Konzept entwickelt, das sich "locus of control" nennt. Der Ort der Kontrolle ist die Überzeugung, dass das, was Sie glauben, das Ergebnis Ihres Lebens beeinflusst. Wenn Sie einen externen Kontrollhorizont haben, glauben Sie, dass die Dinge mit mir geschehen. Sie glauben, dass es externe Faktoren sind, die den Verlauf Ihres Lebens beeinflussen werden. Wenn Sie einen internen Kontrollmechanismus haben, glauben Sie: "Ich kann die Dinge geschehen lassen." Sie glauben, dass das, was in Ihrem Inneren ist, den Ausgang Ihres Lebens bestimmen wird.

Und ich glaube fest daran, dass man einen inneren Kontrollmechanismus haben sollte. Denn selbst innerhalb dieser Kontrollkreise und der Realität, dass es Dinge gibt, die man nicht kontrollieren und nicht beeinflussen kann, kann man, wenn man einen inneren Kontrollpunkt hat, immer noch glauben, dass A: "Ich kann kontrollieren, wie sehr ich mich auf diese Dinge konzentriere, und ich kann mich dafür entscheiden, loszulassen, weil ich weiß, dass mir das besser hilft. Oder ich kann mich dafür entscheiden, herauszufinden, was das ist." Ich nenne das Ergreifen von Momenten der Ermächtigung, aber eigentlich ist es das Ergreifen von Momenten der Kontrolle in einer ansonsten unkontrollierbaren Situation.

Ein Beispiel dafür ist, dass mir bei meiner Diagnose ausdrücklich gesagt wurde, dass mir genau zwei Wochen nach meiner ersten Chemotherapie-Infusion die Haare ausfallen würden. Und obwohl mir das bewusst gemacht wurde, war es sehr schockierend, als es passierte, und sehr traumatisierend, als es passierte, weil es sich anfühlte wie eine weitere Sache, die mir in einer bereits unkontrollierbaren Situation widerfuhr.

Und ich mochte das Gefühl nicht, dass mir noch etwas zustößt. Also entschied ich mich, meinen Kopf proaktiv zu rasieren. Sobald es anfing zu passieren, wollte ich das, was sonst eine weitere unkontrollierbare Sache gewesen wäre, die mir passiert wäre, in eine Entscheidung umwandeln, die ich traf, um meinen Kopf im Voraus zu rasieren und dies in einen Moment der Ermächtigung zu verwandeln. Aber es braucht Absicht und Offenheit, um diese Möglichkeiten zu erkennen.

Wenn Führungskräfte also durch eine schwierige Zeit oder eine unkontrollierbare Situation navigieren, würde ich sie ermutigen, sich erstens einen internen Kontrollpunkt zu verschaffen, sowohl als Führungskraft als auch als Organisation, und sich die Einstellung zu eigen zu machen, was ich erreichen kann, anstatt Opfer dieser externen Faktoren zu sein. Und zweitens, was sind die Gelegenheiten oder die Momente der Ermächtigung, die wir inmitten all der Dinge ergreifen können, die sich für uns unkontrollierbar anfühlen könnten?

Sohrab: Ja, das ist sehr überzeugend. Ich habe ein paar Fragen dazu. Sie erwähnten diese Momente der Ermächtigung und wie man sie ergreift. Meine Frage ist: Wenn Sie persönlich, und wahrscheinlich haben Sie das auch bei anderen Menschen beobachtet, darüber nachgedacht haben, dass Ihnen etwas zustößt, war das etwas, das Ihnen auch Energie entzogen hat, wohingegen Sie, wenn Sie diesen Moment der Ermächtigung ergriffen haben, wenn Sie eine aktive Entscheidung getroffen haben, Ihnen vielleicht Energie und Kraft gegeben haben.

Trauer und Freude können nebeneinander bestehen

Parul: Auf jeden Fall. Ganz genau. Und es ist wichtig anzuerkennen, dass Trauer und Freude nebeneinander bestehen können. Was ich damit meine, ist, dass ich, als ich im Friseursalon war und mein Kopf rasiert wurde, gleichzeitig geweint und gefeiert habe. Es ist also in Ordnung, sich einzugestehen, dass die schwierige Situation immer noch schwierig ist, aber dass man versucht, das Beste daraus zu machen. Und wenn man sich auf das konzentriert, was man tut, um das Beste daraus zu machen, bekommt man Energie zurück.

Sohrab: Ja. Und man ermächtigt sich im Grunde selbst. Man wartet nicht darauf, dass jemand anderes einen ermächtigt, was viele Menschen tun. Ich arbeite also in Organisationen oder mit Organisationen, deren Ziel es ist, im Grunde genommen autonomere, stärker befähigte Teams zu schaffen. Und all diese Teams warten darauf, dass jemand sie ermächtigt. Aber jetzt kommen Sie und Ihre Botschaft lautet: "Machen Sie sich selbst befähigt, richtig? Ihr müsst nicht auf jemanden warten. Ihr könnt diesen Moment der Ermächtigung nutzen." Und wenn Sie das tun, schaffen Sie wahrscheinlich auch mehr Vertrauen in andere, nicht in diesem Fall, weil Sie ein Krebspatient sind. Aber Sie können eine Situation schaffen, in der andere das sehen und mehr Vertrauen in Sie aufbauen. Und dann geben sie Ihnen auf der Grundlage Ihrer eigenen Befähigung auch mehr Freiheit, mehr Befähigung, und dann können Sie autonomer sein. Nun, das zweite... Ja, fahren Sie fort. Fahren Sie fort. Ich habe noch eine Frage, aber...

Parul: Oh, nur zu diesem Punkt, wissen Sie, wenn es um Unternehmen und Organisationen geht, deshalb ist der Stern des Nordens so wichtig, und auch die Werte der Organisation sind sehr wichtig, denn so lange... Es ist großartig, Teams in die Lage zu versetzen, autonom zu arbeiten und sich ermächtigt zu fühlen, Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen, die sie unabhängig durchführen können, aber das funktioniert nur, wenn alle auf dem gleichen Stand sind, was das Ziel ist und die Leitplanken, wie man das erreichen kann. Es muss also sichergestellt werden, dass der Nordstern des Ziels und die Werte des Weges dorthin richtig kommuniziert und von der gesamten Organisation wirklich verstanden werden. Solange dies der Fall ist, wird man durch die Ermächtigung und Autonomie der Basis schneller ans Ziel gelangen.

Sohrab: Ja. Um noch einmal auf Roger Martin zurückzukommen: Das ist sein Rahmenwerk für die Entwicklung einer Strategie, wo man spielen und wie man gewinnen kann, nicht wahr? Und jede Organisation muss das tun. Meine zweite Frage bezieht sich auf das, was Sie vorhin sagten, dass Sie den Leuten empfehlen, sich einen internen Kontrollmodus anzueignen oder in einen solchen zu wechseln. Aber wie? Also, wie können die Leute... Denn das ist ein Mentalitätswandel, richtig? Es ist nicht etwas, das man einfach so machen kann. Ähnlich wie man Menschen hilft, ihre Absicht zu erkennen, wie hilft man ihnen, diesen inneren Kontrollmechanismus oder diese Art von Denkweise aufzubauen?

Parul: Ja. Der erste Schritt ist einfach die Erkenntnis, dass es einen Entscheidungspunkt gibt, den wir alle treffen müssen, wenn wir eine schwierige Zeit durchlaufen. Wir haben über das Wechselbad der Gefühle gesprochen, wenn wir in eine schwierige Situation geraten, und darüber, dass dieser Schock und die Frustration ganz natürlich und vernünftig sind, wenn man sie durchlebt. Aber man will auch nicht nur in diesen frühen Phasen der Trauer stecken bleiben, oder? Irgendwann möchte man in die Phasen der Akzeptanz eintreten, in denen man wieder zu gedeihen beginnen kann. Aber ich glaube, dass es einen Entscheidungspunkt gibt, an dem man beschließen kann: "Okay, ich werde jetzt herausfinden, wie es weitergeht." Und wenn man sich bewusst ist, dass man diese Entscheidung treffen muss, ist es fast so, als würde man einen Schalter im Kopf umlegen und erkennen, dass diese Entscheidung nicht passiv oder von alleine passieren muss, dass man fast eine außerkörperliche Erfahrung machen und seine Situation von außen analysieren kann, als wäre man ein Berater für sich selbst.

Und wenn Sie ein wenig Abstand zu Ihrer Situation gewinnen und sie als Außenstehender betrachten, kann Ihnen das helfen, eine Perspektive dafür zu gewinnen, ob es an der Zeit ist für diesen Entscheidungspunkt, diese Aktivierung von "Ich muss jetzt handeln". Ich muss jetzt vorwärts gehen. Ich muss jetzt, Sie wissen schon, eine neue Normalität anstreben. Das eine ist also nur das Bewusstsein, dass es sich um eine Entscheidung handelt, die jemand treffen will. Aber das Zweite ist genau das, was Sie gesagt haben, nämlich dass man diese Einstellung trainieren muss. Und es ist wichtig, daran zu denken... Als Arzt sind Sie sicher mit dem Konzept der Neuroplastizität vertraut.

Wir können die Form unseres Gehirns physisch verändern.

Sohrab: Ja. Das ist ein ziemlich neues Konzept, wenn man sich die Geschichte der Wissenschaft ansieht.

Parul: Und es ist faszinierend, dass wir die Form unseres Gehirns tatsächlich physisch verändern können, indem wir denken. Und dass die...

Sohrab: Und handeln. Das ist wichtig. Und handeln, nicht nur wie wir denken, sondern auch wie wir handeln.

Parul: Ja, absolut. Es kommt immer auf das Handeln zurück, nicht wahr? Wenn also unsere instinktive Reaktion auf jeden Rückschlag lautet: "Oh nein, das ist ein Misserfolg, das ist schwierig, das wird schwer", dann wird das mit der Zeit unsere natürlichere Reaktion auf jeden Rückschlag sein. Wir werden weiterhin diese eher negative Perspektive und Denkweise haben. Wenn wir jedoch langsam und täglich, selbst bei den kleinsten Dingen, erkennen können: "Okay, ich neige zu dieser negativen Sichtweise, lass mich einen Schritt zurücktreten und versuchen, sie neu zu formulieren. Lassen Sie mich versuchen, darüber nachzudenken, was eine fundiertere, hoffnungsvollere Sichtweise wäre, oder was die Bedeutung ist, die ich daraus ziehen kann, oder der Moment der Gelegenheit, den ich nutzen kann."

Wenn wir diesen Gedankengang weiterverfolgen und die Entscheidungen treffen, auf diese produktivere Art und Weise zu handeln, wird unser Gehirn mit der Zeit tatsächlich so umprogrammiert, dass wir natürlicher in diese Richtung denken. Es ist, als ob man Resilienz als einen Muskel betrachtet, richtig? Sie muss trainiert werden, sie muss trainiert werden. Das passiert nicht nach nur einer Pilates-Stunde, sondern erfordert Engagement und Hingabe. Und das Gleiche gilt für das Training unserer Einstellung oder den Aufbau unserer Widerstandsfähigkeit. Es braucht Zeit und Übung, aber es ist der Nutzen des Compounding. Je mehr man es tut, desto besser wird es.

Sohrab: Je besser es wird, desto mehr haben Sie einen Vorteil auf dem Markt im Vergleich zu anderen. Ich hatte noch nie etwas von diesem Konzept des Kontrollzentrums gehört, aber ich finde es großartig. Und ich werde mich in meiner eigenen Forschung noch eingehender damit befassen. Das erinnert mich sehr an ein anderes Konzept, das zwar anders ist, aber meiner Meinung nach bis zu einem gewissen Grad auch ähnlich, und zwar an "The Growth Mindset" von Carol Dweck. In diesem Buch geht Carol Dweck auch darauf ein, wie wir Kindern von klein auf dabei helfen können, eine wachstumsorientierte Denkweise im Vergleich zu einer fixen Denkweise zu entwickeln. Anstatt ihnen also zu sagen: "Oh, du bist so klug oder du bist so talentiert", betonen wir: "Hey, du hast hart gearbeitet. Siehst du, du hast fleißig gelernt, und das hat sich ausgezahlt", damit sie verstehen, dass es ihr eigenes Handeln war und nicht etwas, das ihnen von ihren Genen oder was auch immer mitgegeben wurde, das sie in einem bestimmten Szenario erfolgreich gemacht hat, und auch, wenn sie Rückschläge hatten. Nun meine Frage an Sie: Wenden Sie dieses Konzept des Ortes der Kontrolle auch bei der Erziehung Ihrer Kinder an? Und wenn ja, wie? Diese Frage richtet sich von einem Vater an eine Mutter.

Parul: Ja, absolut. Ich verwende beide Konzepte, sowohl die Kontrollüberzeugung als auch das Wachstumsdenken, bei der Erziehung meiner Kinder. Mit dem Ort der Kontrolle... Wissen Sie, ich bin definitiv keine Expertin für Kindererziehung. Ich finde es definitiv erst im Laufe der Zeit heraus, so wie der Rest von uns auch. Aber wenn es um den Ort der Kontrolle geht, beginne ich gerne mit Fragen. Und offen gesagt, könnte dies auch für eine Führungskraft in ihrer Organisation gelten. Es gibt ja dieses Sprichwort: "Bringt mir keine Probleme, sondern Lösungen. Das Gleiche sage ich auch zu meinen Kindern. Wenn sie mir also ein Problem oder eine Beschwerde bringen, ist die Frage: Was kannst du dagegen tun? Wie willst du darauf reagieren? Und es sind Fragen wie diese, die den Fokus der Kontrolle wieder nach innen verlagern.

Sohrab: Ja, es liegt in ihren Händen.

Parul: Sie fördern diesen internen Kontrollmechanismus. Denn wenn wir ständig darüber reden, dass diese Person das getan hat, oder meine Schwester mir das angetan hat, oder diese Situation in der Schule passiert ist, dann sind das alles externe Faktoren. Kehren wir also zum inneren Bereich zurück. Was liegt in Ihrem Einflussbereich, und was können Sie in dieser Situation bewirken? Das ist die Förderung des internen Kontrollzentrums.

Ähnlich verhält es sich mit der Wachstumsmentalität, wenn etwas nicht wie geplant verläuft. Anstatt sich auf den Rückschlag, das Versagen oder den Verlust zu konzentrieren, sollte man fragen: "Was hast du daraus gelernt? Was können wir daraus lernen? Was können wir beim nächsten Mal anders machen?" Das legt den Schwerpunkt auf das Wachstum, das aus diesem Rückschlag oder dieser Situation entstehen kann, und fördert die Einstellung, dass ein Misserfolg kein Misserfolg ist. Es ist eine Lernchance, und wir können weiter wachsen, wenn wir härter und klüger an dem Thema weiterarbeiten.

Und bei Kindern weiß man ja nie, was ankommt und was nicht. Aber ich glaube, das ist jetzt etwa drei Jahre her. Ich würde sagen, meine jüngere Tochter war ungefähr fünf Jahre alt. Und sie machte gerade eine Mathearbeit. Und sie war sehr frustriert. Und sie sagte: "Mommy, mein Wachstumsdenken funktioniert heute nicht. Und es war einfach so süß. Und ich war so stolz darauf, dass mein fünfjähriges Kind weiß, was eine wachstumsorientierte Denkweise ist, und dass es in Ordnung ist, wenn sie das Gefühl hat, dass sie an diesem Tag nicht funktioniert. Denn ich denke, dass wir das auch als Erwachsene erlebt haben. Und wir machen diese Gefühle auch durch. Aber das Bewusstsein zu haben, dass es dieses Konzept gibt und dass es Zeiten gibt, in denen unsere Wachstumsmentalität funktioniert und uns besser hilft, war eine sehr lohnende Erfahrung als Elternteil.

Sohrab: Das kann ich mir vorstellen. Ich werde sogar noch einen Schritt weiter gehen. Ich denke, nicht nur, dass sie sich des Konzepts bewusst ist, sondern auch, dass sie in diesem Moment nicht in der Lage war, es selbst anzuwenden, und dass sie deshalb um Hilfe bittet, ist ein Beweis für ihr Wachstumsdenken, denn sie weiß, dass es wahrscheinlich eine Lösung für das Problem gibt, wenn sie jemand anderen einbezieht, und dass sie vielleicht nur ein wenig Nachfragen von Ihrer Seite braucht. Ja, das war eine sehr, sehr schöne Geschichte.

Nun, Parul, nähern wir uns dem Ende unserer Timebox. Was ich dir als letzte Frage stellen möchte, ist, dass viele meiner Kunden diese Aufnahmen ansehen. Und dann kommen sie manchmal zu mir zurück und sagen: "Also, das war ausgezeichnet. Und wo können wir mit dieser Person in Kontakt treten?" Wie können die Leute also mit Ihnen in Kontakt treten?" Und was für eine Art von Arbeit machen Sie eigentlich mit Organisationen, bei der Sie all diese wunderbaren Dinge anwenden, und ich bin sicher, noch viel, viel mehr als das, was Sie heute mit uns geteilt haben?

Parul: Ja. Vielen Dank für die Frage. Meine Website ist parulsomani.com. Und auf parulsomani.com können Sie mehr über meine verschiedenen Arbeitsbereiche erfahren, zum einen über die Gesundheitsfürsorge, die Stärkung der Patienten, die Stimme der Patienten, und zum anderen über Lebensführung, Coaching, Training, sowohl für Einzelpersonen als auch für Führungskräfte. Und ich bin auch in den sozialen Medien aktiv. Also, LinkedIn, Instagram, Twitter oder Facebook. @PDSomani ist mein Handle für die meisten dieser Dinge. Die Arbeit, die ich größtenteils mit Arbeitgebern mache, bezieht sich auf diese Säule der Lebensführung, die ich persönliches Führungstraining nenne. Diese Konzepte lassen sich auf alle Aspekte unseres Lebens anwenden, auf unser ganzes Selbst, ob wir nun unser Privatleben führen oder Teams und Unternehmen leiten.

Aber die Vorträge finden in der Regel entweder in Form von Präsentationen und Fragen aus dem Publikum statt oder in Form von längeren, maßgeschneiderten und interaktiven Workshops mit einer bestimmten Gruppe von Mitarbeitern des Unternehmens. Das kann das Führungsteam sein. Es könnte eine bestimmte Abteilung sein. Es kann sich auch um einzelne Personalleiter handeln, oder um jüngere direkte Mitarbeiter zu Themen wie Stressbewältigung und Burnout, Umgang mit Unsicherheit, Umgang mit und Erfolg bei Veränderungen.

Es gibt also viele verschiedene Themen, die wir alle sowohl als Einzelpersonen als auch als Führungskräfte erleben. Aber mein Ziel ist es, den Menschen die Fähigkeiten, die Denkweise und die Rahmenbedingungen zu vermitteln, die ihnen helfen, ihr bestes Leben zu leben.

Sohrab: Ja, cool. Und ich glaube, Ihre Handlungsorientierung spricht mich sehr an und deckt sich mit dem, was ich auch meinen Kunden mitteile, wenn es um den Aufbau einer Kultur, den Aufbau der eigenen Denkweise geht. Ich verwende ausdrücklich den Begriff "aufbauen", denn wenn wir etwas aufbauen, sind wir in Aktion und bewegen uns vorwärts. In diesem Sinne, Parul, werden wir all die Dinge, die Sie erwähnt haben, Ihre Social-Media-Profile und Ihre Website, in den Anmerkungen zu diesem Video verlinken. Es war mir ein Vergnügen, mit Ihnen zu sprechen. Ich könnte stundenlang weitermachen. Aber leider ist unsere Timebox am Ende. Aber ein großes, großes, großes Dankeschön dafür, dass Sie diese Dinge mit uns teilen, dass Sie Ihre Zeit mit uns teilen. Und ich hoffe, dass wir uns bald wieder mit Ihnen unterhalten können. Vielen Dank dafür.

Parul: Nein, das war fabelhaft. Es hat so viel Spaß gemacht. Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte.