Was ist ein Achiever Leader?

Vor ein paar Monaten habe ich einen Artikel über Catalyst Leadership geschrieben, in dem ich dargelegt habe, warum Catalyst Leadership wichtig ist, welche Eigenschaften ein Catalyst Leader hat und wie man ein Catalyst Leader werden kann. Viele Menschen glauben, dass Agile Leadership gleichbedeutend mit Catalyst Leadership ist. Ich bin da grundsätzlich anderer Meinung. Ich persönlich glaube, dass Agile Leadership die Fähigkeit ist, je nach Kontext anders zu denken und zu handeln.

Ein echter Agile Leader ist aus meiner Sicht jemand, der nicht nur ein Catalyst Leader ist, sondern auch als Expert Leader und Achiever Leader (um den es in diesem Artikel geht) handeln kann. Und warum? Weil Führung, sei es bei Menschen, Produkten oder Organisationen, nie eindimensional ist. Theoretisch könnte man für eine bestimmte Art von Führung oder Management plädieren. Aber in der Praxis müssen wir erkennen, dass wir aufgrund der unterschiedlichen Kontexte nicht die eine wahre Art der Mitarbeiterführung definieren können. Daher geht es bei Agile Leadership darum, dass wir als Führungskräfte in der Lage sind, unseren Führungsstil je nach Situation und Herausforderung zu überprüfen und anzupassen - oft auch als situative Führung bezeichnet.

Die Fähigkeit und Fertigkeit, verschiedene Führungsstile zu demonstrieren, ist der Schlüssel. Dafür gibt es immer mehr Belege. In diesem Artikel geht es in erster Linie um Achiever Leadership, seine Stärken, aber auch seine Grenzen. Außerdem werden die verschiedenen Führungsstile - Experte, Aufsteiger und Katalysator - miteinander in Verbindung gebracht, damit du als Leser einen besseren Überblick über das große Ganze bekommst. Also, lass uns eintauchen.

Warum der Führungsstil wichtig ist!

Eine der wichtigsten Eigenschaften eines Achiever Leaders ist die Fähigkeit, sich Ziele zu setzen - nicht nur für sich selbst, sondern auch für sein Team und sein Unternehmen. Ziele zu setzen ist nicht einfach... nicht jeder ist in der Lage, gute Ziele zu setzen. Gute Ziele sind Ziele, die a) mit dem Auftrag und der Strategie der Organisation übereinstimmen, b) erreichbar sind und c) eine Herausforderung darstellen.

Nun könnte man sich fragen, warum ein gutes Ziel eine Herausforderung sein muss. Die Antwort ist einfach: Die Neurowissenschaft zeigt immer wieder, dass wir nicht wachsen und keinen Spaß haben, wenn wir nicht herausgefordert werden. Aber es gibt eine Grenze oder einen Korridor zwischen zu wenig und zu viel Herausforderung und natürlich hängt das auch von unseren Fähigkeiten ab. Mihaly Csikszentmihalyi hat über viele Jahrzehnte hinweg eine Menge zu diesem Thema geforscht. Seine wichtigsten Erkenntnisse sind in der folgenden Grafik dargestellt.

Die Fähigkeit, sich selbst, dem Team und der Organisation gute Ziele zu setzen, ist also eine wertvolle Fähigkeit, die in jeder Organisation gebraucht wird. Im Idealfall ist jeder in der Organisation gut darin. Aber wie bei so vielen anderen Dingen auch, ist das Leben nicht ideal. Das heißt, bis jeder in einem Unternehmen gut darin ist, sich Ziele zu setzen, brauchen wir Menschen, die entweder anderen bei der Zielsetzung helfen oder für sie Ziele setzen.

Das Setzen von Zielen ist nur ein Teil des Puzzles, das einen Achiever Leader für ein Unternehmen wertvoll macht. Der andere Teil ist die Disziplin, die täglich nötig ist, um die Ziele zu erreichen. Es ist leicht zu sagen, was getan werden muss. In der Regel ist es viel schwieriger, diese Dinge mit der Zeit und den Ressourcen, die das Unternehmen investieren kann, umzusetzen. Great Achiever Leader legen nicht nur fest, was sie erreichen wollen, sie erreichen es auch innerhalb der von der Organisation gesetzten Grenzen oder Beschränkungen. Sie sind per Definition High Achiever.

Was sind die wichtigsten Merkmale eines Achiever Leaders?

Wir behandeln Achiever Leadership ausführlich in unserem Online-Kurs für Agile Leader und in unserem Live-Training für zertifizierte Agile Leader - hier eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Merkmale.

Achiever Leader...

• sind sehr klar in ihren Anliegen, d.h. sie legen ihre Ziele fest, den Weg, den sie glauben und den die Organisation einschlagen soll
• sind sehr gut darin, Zustimmung zu erzeugen, d.h. sie können ihre Vision und Strategie für die Organisation gut verkaufen
• bevorzugen den Stil von 1-zu-"Many" (Viele) - Meetings, da sie so ihre Botschaften besser verbreiten und das Team um sich herum besser abstimmen können als in 1-zu-1-Gesprächen (siehe Expert Leader)
• neigen dazu, Einfluss zu nehmen und manchmal auch zu manipulieren, um alle in den Bus zu bekommen
• haben wenig Geduld mit Leuten, die nicht mitmachen wollen, was bedeutet, dass diese Leute aus dem Bus aussteigen, was je nach Unternehmen das Ausscheiden aus dem Unternehmen bedeuten kann
• Im Vergleich zu Expert Leaders (mehr dazu weiter unten) wissen Achiever Leaders, dass sie ihre Ziele nicht ohne Hilfe erreichen können, d.h. sie betrachten Menschen als wertvolle Ressourcen, um diese Ziele zu erreichen
• sind sehr wettbewerbsorientiert, versuchen ständig, in einer Organisation aufzusteigen, und glauben an einen klaren Top-Down-Ansatz
• setzen sich selbst, ihren Teams und dem Unternehmen hohe Ziele
• konzentrieren sich auf das Erreichen von Ergebnissen in Bezug auf die Strategie, die sie festgelegt haben.

Je nachdem, wie du diese Eigenschaften interpretierst und was du mit ihnen verbindest, klingen sie für dich gut oder nicht so gut. Im Allgemeinen betrachte ich persönlich keines der Merkmale als gut oder schlecht. Es kommt wirklich auf den Kontext an, in dem man sich befindet - dazu später mehr.

Wie kann man zwischen Expert, Achiever und Catalyst Leader unterscheiden?

Wir haben bereits einige der Unterschiede zwischen Expert, Achiever und Catalyst Leader erwähnt. In diesem Abschnitt möchte ich sie kurz zusammenfassen und ein paar weitere hinzufügen.

Einer der größten Unterschiede ist, wie sie ihre eigene Rolle innerhalb der Organisation sehen. Der Expert Leader glaubt, dass er mit seinem Fachwissen führen muss, der Achiever führt, indem er Ziele setzt und dafür sorgt, dass diese Ziele erreicht werden, während der Catalyst sich in erster Linie darauf konzentriert, das richtige Umfeld zu schaffen, damit sich alle anderen auf der Grundlage einer gemeinsamen Vision ausrichten und in Eigenregie Ergebnisse erzielen können.

Damit verbunden ist die Art und Weise, wie sie sich am liebsten mit Menschen treffen und wie sie sich in diesen Treffen engagieren. Führungsexperten bevorzugen direkte 1:1-Meetings, weil sie auf diese Weise Befehle erteilen können. Achiever Leader bevorzugen dagegen 1-zu-"Many"-Meetings, in denen sie versuchen, alle auf das Ziel auszurichten, das sie für die Organisation gewählt haben. Katalysator-Führungskräfte bevorzugen Many-to-Many-Meetings, an denen sie sich wie alle anderen beteiligen und an die Mitgestaltung glauben.

Es gibt auch einen großen Unterschied darin, worauf sich die einzelnen Führungskräfte konzentrieren. Expert Leaders konzentrieren sich in erster Linie auf sehr kurzfristige, d.h. einzelne Aufgaben oder Projekte. Achiever Leader konzentrieren sich auf einen etwas längeren Zeithorizont, z.B. auf die Strategie der Organisation. Katalysator-Führungskräfte nehmen eine sehr langfristige Perspektive ein, d.h. sie konzentrieren sich auf die Vision, die Mission oder den Zweck der Organisation.

Schließlich können wir diese drei Führungstypen im Hinblick darauf vergleichen, wie sie die Menschen wahrnehmen. Für den Expert Leader, der sich selbst klonen will, sind Menschen ein Problem, weil sie Dinge nicht so tun, wie der Experte sie tun würde. Für den Achiever Leader sind Menschen Ressourcen, die für das Erreichen von Zielen notwendig sind. Für Catalyst Leaders sind Menschen Menschen, mit denen sie eine Beziehung aufbauen. Sie sind nicht nur Arbeitskräfte, sie sind Menschen.

Natürlich gibt es noch andere Dimensionen, die wir betrachten können. Das Video unten zeigt dir das Leadership Agility Model von Bill Joiner. Darin kannst du einige weitere Unterschiede zwischen den verschiedenen Führungsstilen kennenlernen.

Welche Personen sind Beispiele für Achiever Leader?

Viele Top-Führungskräfte haben eine Achiever-Leadership-Mentalität, vor allem in Branchen, die stark vom Verkauf geprägt sind, z. B. Banken, Versicherungen und Beratungsunternehmen. Ich habe etwa 3 Jahre bei Bain & Company gearbeitet und nach meiner aktuellen Einschätzung fällt die große Mehrheit der Führungskräfte, d.h. der Partner und Manager, in das Lager der Achiever Leadership. Und warum? Im Vergleich zu den Expert Leaders wissen sie, dass sie nicht alles alleine schaffen können. Sie sind gut darin, Arbeit zu delegieren, vor allem, wenn man bedenkt, dass sie eine tolle Belegschaft haben. Aber im Vergleich zu den Catalyst Leaders zeigen nur sehr wenige von ihnen Interesse an der kontinuierlichen Entwicklung ihrer Mitarbeiter und an der Mitgestaltung. Versteh mich nicht falsch, das ist nicht unbedingt schlecht. Für ihr Geschäftsmodell funktioniert das gut und ich habe während meiner Zeit bei Bain eine Menge gelernt.

Dieses Verhalten der Führungskräfte ist natürlich darauf zurückzuführen, wie sie von ihren Vorgesetzten und ihren Kollegen gemessen werden. In den meisten dieser großen Beratungsunternehmen werden die Spitzenleute an der Anzahl und Größe der Projekte gemessen, die sie verkaufen. Das Gleiche gilt für Banken, Versicherungen und viele andere Branchen. Führungskräfte werden an ihren Leistungen in Bezug auf das Geschäftswachstum gemessen, nicht an der Entwicklung der Mitarbeiter/innen. Das ist einfach der Grund, warum sich die meisten dann viel mehr darauf konzentrieren.

Einer der bekanntesten Achiever Leader ist Steve Ballmer - der ehemalige CEO von Microsoft. Doch bevor wir mehr über Steve Ballmer erzählen, wollen wir erst einmal den Kontext herstellen.

Microsoft wurde von Bill Gates mitbegründet und geleitet. Meiner Beobachtung nach war Bill ein äußerst kreativer Mensch, ein unglaubliches Talent und ein sehr harter Arbeiter. In jungen Jahren - er war immerhin ein Studienabbrecher - schaffte er es, ein Unternehmen aufzubauen, das auch heute noch, fast 50 Jahre nach seiner Gründung, floriert. Bill war ein klarer Expert Leader, der es geschafft hat, seine Führungsqualitäten weiterzuentwickeln und zu erweitern. In der Bill & Melinda Gates Foundation, die er zusammen mit seiner (inzwischen geschiedenen) Frau gegründet hat, zeigt er das besonders gut.

1998 beschloss Bill Gates, die Rolle des CEO an Steve Ballmer zu übergeben. Steve Ballmer war schon seit vielen Jahren im Unternehmen (seit 1980), er war sogar der 30. Während seiner Zeit bei Microsoft hatte er verschiedene Positionen inne, zuletzt die des Executive Vice President für Vertrieb und Support. Er war dafür bekannt, ein großartiger Verkäufer zu sein, das Geschäft ständig auszubauen und ein phänomenales Verkaufsteam aufzubauen. Er war nicht dafür bekannt, ein großer Innovator zu sein.

Während seiner Amtszeit als CEO war Microsoft zwar erfolgreich, verpasste aber auch eine Menge Chancen - siehe Liste unten:

• eCommerce - verloren an Amazon
• Suche - verloren an Google
• Soziales - verloren an Facebook
• Musik - verloren an Apple und später an Spotify
• Mobile - verloren an Apple, Google und Hersteller wie Samsung trotz der Übernahme von Nokia

Angesichts der marktbeherrschenden Stellung, die Microsoft in den 1990er und frühen 2000er Jahren innehatte, hätte man erwartet, dass sie zumindest in einem dieser Bereiche gewinnen würden. Es ist nicht so, dass sie es nicht versucht hätten, aber sie haben es nicht geschafft - und das ist letztlich der CEO - ein Umfeld für Innovationen und neue Geschäftsmodelle zu schaffen. Gleichzeitig gingen viele Microsoft-Mitarbeiter entweder zu anderen Unternehmen wie Amazon oder gründeten wie Rich Barton Unternehmen wie Expedia, Zillow und Glassdoor.

Um diese kurze Geschichte der Führung bei Microsoft abzuschließen, möchte ich eine weitere Person vorstellen: Satya Nadella. Er ist die dritte Person an der Spitze von Microsoft. Seine Beförderung zum CEO war für viele Brancheninsider eine Überraschung. Im Gegensatz zu Ballmer kam er nicht aus dem Vertrieb. Seine letzte Position, bevor er CEO wurde, war Executive Vice President der Cloud and Enterprise Group, also Azure.

Seit er 2014 das Ruder übernommen hat, hat er sich voll und ganz darauf konzentriert, die Unternehmenskultur zu verändern, angefangen bei ihm selbst und seinem Führungsteam. In seinem Buch "Hit Refresh" beschreibt er die Geschichte seiner persönlichen und organisatorischen Veränderung. Nadella ist ein großartiges Beispiel für einen Catalyst Leader im Vergleich zu Ballmer, der - zumindest von außen betrachtet - nicht gezeigt hat, dass er die Fähigkeit besitzt, mehr an Partner als an Konkurrenten zu denken, über Ökosysteme nachzudenken und sich auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens und aller Beteiligten zu konzentrieren.

Wie entwickelt man sich als Achiever Leader weiter?

Wie jede Veränderung ist auch dieser Weg schwierig. Der erste Schritt besteht darin, sich bewusst zu machen, dass man sich verändern muss, und dann die Bereitschaft zu schaffen, sich verändern zu wollen. Ohne diese beiden Faktoren wird es keine Veränderung geben. Dann geht es darum, einen Plan aufzustellen und diszipliniert daran zu arbeiten. Gehen wir ein bisschen mehr ins Detail.

Wie kann man mehr Bewusstsein schaffen?

Bewusstheit kann auf viele Arten geschaffen werden. Zwei Praktiken, die nichts als Geduld kosten, sind häufige Rückblicke und Meditation. Wenn man sich am Ende eines jeden Tages oder zumindest jeder Woche hinsetzt, kann man feststellen, was man gut gemacht hat und was nicht. Wo gab es Schwierigkeiten, und was hätte man im Nachhinein besser machen können. Retrospektiven helfen auch beim nächsten Schritt, nämlich der Erstellung eines konkreten Plans, was als Nächstes zu tun ist.

Eine andere Technik, die man kostenlos bekommen kann, ist das, was Tasha Eurich als "Dinner of Truth" mit "Loving Critics" bezeichnet. Du kannst deinen Ehepartner, deine besten Freunde und vertrauenswürdige Kollegen fragen: "Was ärgert dich am meisten an mir?". Gib ihnen die Erlaubnis, ehrlich zu sein. Sag ihnen, dass es dabei um dein Wachstum als Führungskraft und als Mensch geht. Du wirst unglaubliche Dinge über dich selbst erfahren, über deine Stärken und Schwächen.

Schließlich kannst du dein Bewusstsein auch durch ein 360°-Führungskreisprofil oder eine andere Art der Beurteilung schärfen, bei der verschiedene Personen konstruktives Feedback geben. Jede gute Organisation hat diese Art von Beurteilung als Teil ihres Programms zur Entwicklung von Führungskräften. Wenn du noch keine hast, kann ich dir entweder die Beurteilung der Führungsfähigkeit oder das Leadership Circle Profile empfehlen.

Wie erstellt man einen Plan und zieht ihn durch?

Hier geht es vor allem um Disziplin. Es ist wirklich egal, mit welcher Art von Initiativen man anfängt. Wichtig ist, dass du anfängst und deine Reflexion fortsetzt, indem du z.B. ein Tagebuch schreibst. Egal, ob du deine Fähigkeiten im Coaching, in der Moderation, im Zuhören oder in der Strategieentwicklung verbessern willst, du musst deine Fortschritte überwachen.

Einige der Techniken, die ich hilfreich finde, sind die Catalyst Conversation von Pete Behrens, Delegation Poker von Jurgen Appelo und das Radical Delegation Framework von Shreyas Doshi. Jede dieser Methoden kann einer Führungskraft dabei helfen, entweder bessere Gespräche zu führen oder mehr und mehr Arbeit zu delegieren. Sowohl unser Online-Kurs zum Selbststudium für Agile Führungskräfte als auch unser Live-Training zum Certified Agile Leadership decken eine Reihe hilfreicher Werkzeuge und Techniken ab und bieten Übungen, mit denen du bereits jetzt anfangen kannst zu üben.

Wann sollte man Achiever Leadership anwenden?

Führung kann in vielen verschiedenen Kontexten gelernt werden. Natürlich kannst du Führung am Arbeitsplatz lernen, aber du kannst auch als Elternteil, als Mitglied einer NGO usw. die verschiedenen Aspekte von Führung lernen. Ich persönlich habe viel gelernt, als ich Vater von drei Kindern war. Ob du eine bestimmte Art von Führung anwenden kannst, hängt von zwei Dingen ab: a) deinen Fähigkeiten und b) dem Kontext.

Angenommen, du hast die Fähigkeit, wie entscheidest du dann, ob der Kontext erfordert, dass du als Achiever Leader agierst oder nicht? In der Regel achte ich auf vier Dinge, um diese Entscheidung zu treffen. Diese vier Dinge beziehen sich auf die Menschen, mit denen ich arbeite.

Klarheit

Inwieweit haben die Menschen in unserer Organisation Klarheit darüber, wo wir als Organisation hinwollen? Wenn es keine Klarheit gibt, werden die Menschen wahrscheinlich nicht in der Lage sein, Entscheidungen zu treffen, die dazu beitragen, dass unsere Organisation ihre Ziele erreicht. Wenn es an Klarheit mangelt, liegt das meist an der Kommunikation der Führungskräfte oder an deren Mangel. Kurzfristig musst du vielleicht die Entscheidungen für dein Team treffen, d.h. als Achiever oder sogar als Expert Leader agieren, aber langfristig solltest du dafür sorgen, dass dein Team die Klarheit bekommt, die es braucht, um selbst Entscheidungen zu treffen.

Kompetenz

Wie kompetent sind unsere Mitarbeiter/innen, um sinnvolle Entscheidungen zu treffen? Dies bezieht sich sowohl auf die Fachkompetenz, d.h. das Wissen über die Kundenbedürfnisse, das Wettbewerbsumfeld usw., als auch auf die allgemeinen Problemlösungsfähigkeiten. Wenn wir glauben, dass es unseren Mitarbeitern an Kompetenz mangelt, ist es unsere Aufgabe als Führungskräfte, sie zunächst zu befähigen, bevor wir sie befähigen können. Du musst herausfinden, welche Schlüsselkompetenzen deinen Mitarbeitern fehlen und ihnen helfen, diese zu entwickeln. In der Zwischenzeit musst du vielleicht weiterhin viele WAS-Entscheidungen treffen, kannst aber wahrscheinlich anfangen, viele WIE-Entscheidungen zu delegieren, d.h. als Achiever Leader zu handeln.

Engagement

Setzen sich die Mitarbeiter/innen dafür ein, die Unternehmensziele zu erreichen? Ist das Team, das an dem Produkt arbeitet, leidenschaftlich bei der Sache oder zählt es nur Stunden, um zu zeigen, dass es beschäftigt ist? Haben wir eine Gruppe von Missionaren oder Söldnern? Es ist die Aufgabe einer Führungskraft, dafür zu sorgen, dass in einer Organisation Missionare arbeiten. Das liegt zum einen daran, eine überzeugende Unternehmensmission und Produktvision zu entwickeln und zu vermitteln, zum anderen aber auch daran, die richtigen Leute zu rekrutieren und zu halten.

Dies ist einer der wichtigsten Bereiche, in denen du dein eigenes Urteilsvermögen als Achiever Leader hinterfragen solltest. Ich habe Fälle erlebt, in denen Führungskräfte am Engagement ihrer Teams gezweifelt haben, weil für die Führungskraft alles klar schien, während das Team viele Fragen hatte. In Wirklichkeit lag es also nicht an mangelndem Engagement, sondern an einem Mangel an Kontext und Kompetenz. Sei dir deiner eigenen Vorurteile bewusst.

Mut

Sind die Menschen mutig genug, um wichtige Entscheidungen zu treffen, oder schieben sie Entscheidungen auf und werden zu langsam? Wenn Menschen in die Lage versetzt werden, wichtige Entscheidungen zu treffen, d.h. wenn sie Klarheit oder, wie Reed Hastings, der CEO von Netflix, sagen würde, Kontext und Kompetenz haben, ist es eine Frage des Mutes, ob sie bereit sind, schwierige Entscheidungen zu treffen oder nicht. Ein psychologisch sicheres Umfeld, eine Kultur des Experimentierens und des Umgangs mit Misserfolgen sind allesamt Zutaten, um mutigere Einzelpersonen und Teams zu schaffen. Wenn Menschen Angst vor Bestrafung haben, werden sie immer auf Nummer sicher gehen. Sind sie aber hungrig nach Sieg und Erfolg, werden sie Risiken eingehen.

Versuche zu verstehen, warum dein Team Entscheidungen aufschiebt. Wenn das Risiko für sie zu hoch ist, ist es deine Aufgabe, entweder das Risiko zu verringern oder die Entscheidung für sie zu treffen. Als Leiter/innen tragen wir letztlich sowieso die Verantwortung.

Ich bin mir sicher, dass es noch eine Menge anderer Fragen und Modelle gibt, die dir dabei helfen können, herauszufinden, ob und wann du Expert Leadership anwenden solltest. Diese vier haben mir gute Dienste geleistet, da sie auch zu konkreten Maßnahmen führen. Immer wenn ich merke, dass ich als Experte handeln muss, kann ich mich sofort fragen, was ich tun muss, um das zu ändern. Braucht mein Team mehr Klarheit, mehr Kompetenz, mehr Engagement oder mehr Mut? Manchmal ist es nichts von alledem, aber dann ist es einfach meine Entscheidung, die ich treffen muss.

Wo kann ich mehr über Achiever Leadership erfahren?

Es gibt eine Fülle von Inhalten, aus denen du lernen kannst. Die folgende Liste ist keineswegs vollständig, aber wahrscheinlich ein guter Anfang, um deinen Führungsstil zu verändern und zu erweitern. Denke daran, dass es nicht darum geht, von der autokratischen Führung zur demokratischen Führung, zur transaktionalen Führung oder zur strategischen Führung überzugehen. Es geht darum, von verschiedenen Führungstheorien zu lernen und deinen Werkzeugkasten zu erweitern, damit du deinen Führungsstil flexibler gestalten kannst.

Lerne

Wenn du tiefer in das Thema Agile Führung eintauchen willst, empfehlen wir dir natürlich unsere eigenen Angebote, d.h. unsere Online-Kurse zum Selbststudium und die Live-Schulungen.

• Online-Kurs für Agile Leader
• Certified Agile Leadership Training

Lese

Es gibt viele Bücher, die sich mit der Bedeutung von tiefem Fachwissen bei der Führung von Teams, Produkten und Organisationen befassen. Einige andere Bücher können dir helfen, ein besserer Student der Führung zu werden.

• The Effective Executive von Peter Drucker ist ein Managementklassiker, der meiner Meinung nach auch heute noch sehr wertvoll ist.
• Die Amazon-Führungsprinzipien
• Ressourcen von Google über Management

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Wenn du Fragen hast oder eine größere Anzahl von Führungskräften in deiner Organisation entwickeln möchtest, kannst du uns gerne eine Nachricht schicken. Du kannst uns über team(at)scrum-academy.com kontaktieren.