Hackman Autoritätsmatrix

Die Hackman-Autoritätsmatrix macht transparent, welche Fähigkeiten Teammitglieder erwerben müssen, um sich zum selbstorganisierten Team weiterzuentwickeln. Hierzu unterscheidet sie vier Arten von Teams und deren Rollen.

• leicht verständliches Modell zur Veranschaulichung von Formen der Selbstorganisation
• Erwerb nötiger Fähigkeiten als Voraussetzung für die agile Zusammenarbeit
• basierend auf den Forschungen des Sozial- und Organisationspsychologen John Richard Hackman

Definition von Hackmans Autoritätsmatrix

Hackmans Autoritätsmatrix ist ein Modell, das die Vergabe von Verantwortlichkeiten in Teams beschreibt. Auf der horizontalen Achse listet er die möglichen Arten von Teams auf, von managergeführten über selbst führende und selbst gestaltende Teams bis hin zu autonomen Gruppen. Auf der horizontalen Achse ordnen sich die Verantwortlichkeiten an, mit von unten nach oben zunehmender Bandbreite.

Das Modell ermöglicht es, den Weg klassischer Teams zur Selbstorganisation zu verstehen und zu beschreiten.

Synonyme

Autoritätsmatrix, Authority Matrix, Autoritätsmodell, Autoritätshierarchie

Nutzung des Autoritätsmodells nach Richard Hackman

Wie sieht der Weg einer Organisation mit managergeführten Teams hin zu selbstorganisierten Teams aus? Es reicht nicht, wenn die Führungskraft bestimmt, dass eine Gruppe zukünftig der Selbstorganisation unterliegen soll. Dies führt zum maximalen Chaos in der Verteilung von Verantwortlichkeiten: Weder das Management noch die Mitglieder selbstorganisierter Teams verstehen ad hoc, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist. Zudem sind die für die Selbstorganisation erforderlichen Fähigkeiten bei den Teammitgliedern nicht vorhanden.

Hackmans Autoritätsmatrix hilft, die Zusammenarbeit zwischen Management und selbstorganisierten Teams zu verstehen. Hierfür definiert der Autor vier Typen von Teams:

• Manager-geführte Teams (manager-led teams): In diesem klassischen Modell der Teamarbeit sind die Mitglieder ausschließlich für die Ausführung der Aufgaben zuständig. Die Führungskraft steuert die Prozesse, bestimmt über den Arbeitskontext, kontrolliert und bewertet die Ergebnisse und ist für das Reporting zuständig. Die einzelnen Teammitglieder selbst haben nur wenig Freiheit bei der Gestaltung ihrer Rolle.
  Beispiel: klassische Projektteams
• Sich selbst führende Teams (self-managing teams): Sich selbst führende Teams tragen mehr Verantwortung. Sie führen die anstehenden Arbeiten aus und übernehmen die Kontrolle der Ergebnisse der Gruppe. Diese Form der Selbstorganisation ist häufig in Unternehmen anzutreffen, die sich gerade im Übergang zur Bildung agiler Teams befinden. Die Zusammenarbeit mit der Führungskraft ist geprägt von Vertrauen und größeren Freiräumen bei der agilen Gestaltung der Arbeit.
  Beispiele: Kanban- und Scrum-Teams im IT-Bereich
• Sich selbst gestaltende Teams (self-designing teams): Diese selbstorganisierten Teams entscheiden selbst über die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit. Je nach Organisation kann dies sogar bedeuten, dass die Beschäftigten gemeinsam über die Einstellung oder Entlassung von Teammitgliedern entscheiden. Die Führungskraft gibt lediglich die zu erreichenden Ziele vor. Diese Verteilung von Rollen ist vor allem in agilen Teams und im Lean-Management verbreitet.
  Beispiel: Scrum-Teams unter agilen Aspekten
• Autonome Teams (self-governing teams): Selbstverwaltende Teams entscheiden völlig frei über ihre Arbeit und unterliegen keinen Vorgaben eines Vorgesetzten. Die absolut freie Gestaltung ihrer Zusammenarbeit ist auch durch die eigenständige Definition von Zielen geprägt. Diese Form selbstorganisierter Teams ist nur selten anzutreffen.
  Beispiele: Vorstände, Start-ups

Ursprung der Hackman Matrix

Die Autoritätsmatrix geht zurück auf J. Richard Hackman (1940 bis 2013), der als einer der angesehensten Experten der Welt für Gruppenprozesse und Teams in Organisationen gilt. Er forschte mehrere Jahrzehnte im Bereich der Sozial- und Organisationspsychologie und lehrte als Psychologe an der Harvard University. In seinem Buch „Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances“ stellte er die Autoritätsmatrix dar und beschrieb die vier Ebenen der Vergabe von Autoritäten in Teams.