Agile Entwicklung bei Tesla - Unser Interview mit Joe Justice

Im März 2021 sprachen wir ein weiteres Mal mit Joe Justice im Rahmen der Agile Insights bzw. agile100. Wer Joe kennt, weiß, dass jedes Meeting mit ihm ein Event ist und dass er der geborene Entertainer der agilen Szene ist. Weltberühmt für seine Tätigkeiten bei internationalen Großunternehmen sowie seine Arbeit bei Wikispeed, wusste Joe auch diesmal zu überzeugen.
Diesmal ging es um nichts geringeres als seine Arbeit bei Tesla. Hier hat er die letzten sechs Monate die agile Hardwareentwicklung sowie die Agilität des Unternehmens vorangetrieben.

Ob wirklich alles Gold ist, was glänzt und welche Aufgaben bzw. Situationen er bei Tesla sehr genossen hat und welche weniger, erzählte Joe in diesem Gespräch mit Sohrab Salimi.

Transkript: Agile Entwicklung bei Tesla

Sohrab:
Wir freuen uns sehr, Joe Justice wieder bei uns zu haben. Er war einer unserer Redner bei der allerersten agile100. Und jetzt, bei unserer neunten Ausgabe, ist er wieder dabei. In der Zwischenzeit war er bei Tesla, einem ziemlich interessanten Unternehmen, und wir werden den größten Teil der heutigen Sitzung damit verbringen, mit Joe darüber zu sprechen, was er dort gelernt hat, oder? Also, Joe, willkommen zurück. Zuzi und ich werden gemeinsam das Interview mit dir führen. Wir werden dich benoten. Wir haben dich gewarnt. Und jetzt erzähl uns ein bisschen was über dich. Was ist passiert, seit wir dich das letzte Mal hier gesehen haben, das war im Mai 2020?

Joe:
Als die Pandemie begann, war ich in Europa unterwegs, um Scrum-Master Trainings and Product-Owner Trainings zu unterrichten, und zwar alle persönlich. Alle waren in verschiedenen europäischen Ländern. Und dann kam der Lockdown. Ich war in der Schweiz und unterrichtete einen Kurs. Ich flog genau zu dem Zeitpunkt ab, als die Flüge eingeschränkt wurden, und hatte 100%ige Stornierungen. Alle persönlichen Inhouse Trainings wurden gestrichen. Mein gesamtes Kalenderjahr 2019 wurde gestrichen. Und ich dachte: "Was werde ich tun, wenn wir herausfinden, was diese Pandemie bedeutet?" Und ich sagte: "Tesla verändert die Welt, und ich bin überzeugt, dass sie die Zukunft der Arbeit sind und die nächste Generation oder die nächste, nächste, nächste Generation dessen sind, was agil sein sollte. Stimmt das?"

Nun, ich habe Zeit. Alle meine Kurse sind abgesagt. Ich werde mich bewerben. Und ich habe mich bei Tesla, SpaceX, The Boring Company, OpenAI und Neuralink beworben, in allen möglichen Positionen: Projektmanagement, Führung, Schweißen, Werkstattmanagement, Lieferkettenarbeit, Verbundwerkstoffe, Programmierung. Ich hatte einen interessanten Hintergrund. Ich konnte mich für die meisten Stellen bewerben. Vorher war ich Entwickler bei Microsoft. Ich habe vorher mit Bill Gates in der Evangelisation der Bill und Melinda Gates Stiftung gearbeitet. Außerdem habe ich auf hohem Niveau im Projektmanagement gearbeitet und war als Führungskraft und Unternehmensberater für viele japanische Unternehmen tätig. Ich konnte mich also für die meisten Stellen bewerben und dachte: "Das wäre mein Pandemie-Job. Ich werde so viel lernen, wie ich kann."

Jetzt, bei Tesla, gibt es 12-Stunden-Schichten. Jeden Tag sind es 12 Stunden. Es gibt also Überschneidungen mit der nächsten Schicht, und der Betrieb läuft rund um die Uhr. Und wenn wir Agilisten von geteiltem Eigentum sprechen, führt kein Weg daran vorbei, wenn es sich um einen kontinuierlichen 24-7-365-Betrieb handelt. Ich würde es also radikales Shared Ownership nennen. Es ist wie bei XP alles da. Es gibt also diese 12-Stunden-Schichten, aber ich würde eine Stunde früher kommen, weil ich ein Agilist bin, der den Prozess herausfinden will, der die Welt wirklich fantastischer macht. Also kam ich eine Stunde früher und machte mir Notizen über die vorherigen Schichten, über die Einführung neuer Produkte, die Entwicklung neuer Produkte, die Beschaffung, das Lieferkettenmanagement, die Fertigung, die Montage, das Lieferantenmanagement, die Logistik und füllte ein Tagebuch. Und dann blieb ich noch zwei Stunden und ging in die Abteilung, in der ich an diesem Tag gearbeitet hatte.

Das ist eigentlich keine Abteilung, sondern der Bereich, aus dem die Sachen kamen, an denen ich gearbeitet habe. So folgte ich dem Produkt und ging schließlich durch die gesamte Tesla-Zentrale in Fremont, Kalifornien, und den größten Teil des SpaceX-Hauptquartiers in Boca Chica, wo Starship hergestellt wird, sowie das SpaceX-Hauptquartier in Hawthorne, Kalifornien, und machte mir zwei Stunden nach der Schicht und eine Stunde vor der Schicht Notizen. Dann erlaubte mir Tesla ausdrücklich, an den beiden freien Tagen Scrum oder Agile zu unterrichten. Ich hatte oft zwei freie Tage, so wie die Struktur funktionierte, und ich unterrichtete.

Allerdings war ich ziemlich schnell erschöpft, und ich bin wirklich fit. Ich bin ein sehr fitter Mensch. Aber das hielt nur so lange an. Das war ziemlich anstrengend, aber ich habe sehr viel gelernt. Und ich werde versuchen, alles mitzuteilen, was ich kann, ohne meine Geheimhaltungsvereinbarung zu verletzen.

Was war der erste Eindruck von Tesla?

Zuzi:
Fangen wir also ganz am Anfang an. Was war dein erster Eindruck, als du bei Tesla angefangen hast? Als du das Büro betreten hast, was war dein Gefühl?

Joe:
Nun, ich kann mich nicht mehr genau daran erinnern. Mal sehen, ob ich meine Gedanken sammeln kann. Es gibt einen Film von vor langer Zeit, ich weiß nicht, vor 15, 20 Jahren, der "Starship Troopers" heißt. Da gibt es eine Szene, in der der Protagonist und seine Freunde den Space Marines oder der Space Army beitreten, und sie bekommen alle diese fantastische Ausrüstung und alles ist total futuristisch. Und doch ist es wirklich mager, das ist vielleicht das richtige Wort. Es fühlt sich schnell an und ist trotzdem super futuristisch und aufregend. Genau so ist es. Ich hatte das Gefühl, ich hätte mich gerade für Starship Troopers angemeldet. Ich meine, es ging sofort los, als ich reinkam.

Das erste, was passierte, und zum Glück ist das schon durchgesickert, so dass ich darüber reden kann. Es gibt eine Menge Dinge, die ich sagen möchte, aber nicht kann. Das hier kann ich. Das erste, was wir alle bekamen, war das Mitarbeiterhandbuch. Es heißt "Anti-Handbuch-Handbuch" und ist vier Seiten lang. Und das war's. Und jemand anderes hat es weitergegeben. Ich empfehle jedem, es zu lesen. Es ist das neue agile Manifest. Es ist das agile Manifest, wenn du Milliarden von Euro machen willst. Es ist also das Manifest, das funktioniert. Und es besagt: "Du hast die volle Verantwortung. Wenn du eine Chance siehst, ist es deine Pflicht, sie zu beheben oder sie zu nutzen. Du kannst alles tun, was du willst. Du kannst mit jedem reden, mit dem du willst. Und wenn jemand versucht, dich aufzuhalten, wird er sofort gefeuert." Das mit dem "sofort gefeuert" haben sie nicht geschrieben. Elon hat es gesagt. Also darf ich das auch sagen, Elon hat es gesagt. Er sagt: "Und wenn jemand versucht, dich aufzuhalten", sagt Elon, "kannst du mit mir reden. Und wenn jemand versucht, dich aufzuhalten, wird er gefeuert."

Und wirklich, von dem Moment an, als ich dort reinkam, konnte ich genau wie jeder andere einen Roboter kaufen. Ich könnte Land kaufen. Ich könnte eine Fabrik errichten. Ich könnte versuchen, ein anderes Unternehmen zu verklagen. Du hast Zugang zu Milliarden von Dollar, ganz gleich, wer du bist, sobald du das Unternehmen betrittst. Und du kannst hingehen, wohin du willst, und nichts bleibt vor dir verborgen. Ich habe mich dann durch den Hierarchiebaum navigiert, denn sie benutzen einige... es sind alles benutzerdefinierte Apps. Sobald du dich anmeldest, wird dein Telefon mit Apps geladen, und du machst alles über Apps. Alles ist sofort, Chat. Für fast alles brauchst du keinen Laptop. Du brauchst nur dein Handy. Und sie geben dir kein Telefon. Es heißt einfach nur: "Du hast doch ein Telefon, oder?" Und schwupps, hast du alles. Und es ist passwortgeschützt und mehrfach authentifiziert. Die Sicherheit ist ziemlich wichtig. Aber es ist das, was auch immer dein Telefon ist.

Und du kannst navigieren... Einen Teil der Software haben sie gekauft, einen anderen Teil haben sie selbst entwickelt. Ein Teil der Software ist ältere, traditionelle Software, fast so wie Microsoft Project. Natürlich wird sie nicht so oft benutzt, aber sie ist da. Sie ist in dem Paket enthalten. Du kannst also durch den Hierarchiebaum "navigieren" und du kannst sehen, wie die Software versucht, eine Hierarchie daraus zu machen, weil es keine Hierarchie gibt. Es ist einfach flach. Es gibt ein Video von Elon Musk, in dem er sagt: "Hier schlafe ich", und das ist ein Schlafsack in der Lackiererei, direkt neben dem Ort, an dem ich die meiste Zeit gearbeitet habe. Und ja, es heißt: "Geh auf den Hierarchiebaum", es gibt kein "oben". Es ist so, dass sie hier arbeiten. Okay, wer ist ihr "Chef"? Oh, sie sind da. Ich habe erst vor 20 Minuten mit ihnen gearbeitet. Oh, wer ist ihr Chef? Oh, Elon. Elon schläft da drüben und hat gerade mit mir an diesem Roboter gearbeitet, oder du weißt schon, in diesem Bereich, in diesem Bereich. Eigentlich war Elon die meiste Zeit, die ich dort war, bei SpaceX, aber er schlief genau dort.

Und um es gleich vorweg zu sagen: Ich glaube, dass deutsche Produktionsunternehmen deshalb keine Chance haben. Ich habe mit dem Vorstand von Bosch und den Führungskräften von BMW zusammengearbeitet und einige der Führungskräfte von Porsche und Volkswagen getroffen, und keiner von ihnen wird in einer Fabrik schlafen, und keiner von ihnen wird einen Roboter programmieren, und keiner von ihnen wird innere Baugruppen am Fließband mit Klebstoff versehen, weil das erstens notwendig ist und zweitens, weil man so lernt. Keiner von ihnen wird das tun. Sie sind "Geschäftsleute". Sie sind "Geschäftsleute" und werden niemals mit Tesla mithalten können. Und sie werden sterben. Und dein Aktientipp für den Tag ist, dass Tesla etwa 100 bis 1.000 Mal weniger wert ist als der prognostizierte Gesamtwert. Ich weiß also nicht, ob du ein Investor bist. Und Investieren ist ein Glücksspiel. Wir können alle verlieren. Aber mein Ratschlag für Aktien lautet: Ja, Tesla wird in den nächsten 10 Jahren um das 100- bis 1.000-fache steigen. Wenn du also etwas Geld hast, das du dir leisten kannst zu warten, wäre das ein kluger Ort, um es zu investieren.

Wie funktionieren 12-Stunden Schichten bei Tesla?

Sohrab:
Es gibt bereits eine Frage aus dem Publikum, Joe, ob du uns mitteilen kannst, wie die 12-Stunden-Schicht funktioniert? Gilt das für alle, für jede Abteilung? Wie passen sich die Leute daran an? Und während der Pause, bevor die Leute hier reinkamen, haben wir schon angefangen, einige dieser Dinge zu vertiefen. Ich denke, das ist jetzt ein guter Zeitpunkt, um darüber zu sprechen, denn du hast selbst erwähnt, dass du nicht lange durchgehalten hast, auch weil du dir die zwei Tage nicht frei genommen hast. Du hast an diesen zwei Tagen unterrichtet. Aber im Allgemeinen klingt das, was du sagst, sehr erschöpfend, oder? Kannst du uns das ein wenig erläutern? Bei Agile sprechen wir von nachhaltigem Tempo. Wie bringst du Nachhaltigkeit in diese extreme Arbeitsweise?

Joe:
Ich glaube, das ist super wichtig für alle, die sich für Unternehmensleistung und Agilität interessieren. Es gibt einen Teil der Agilität, der sagt: "Wir wollen glückliche Menschen, die Software schreiben. Das ist ein Teil der Agilität. Das ist einer der Untertöne im agilen Manifest, und das ist auch wichtig. Ein anderer Teil der Agilität ist die Unternehmensleistung, also der Teil der Zusammenarbeit mit dem Kunden, der zur Unternehmensleistung beiträgt. Und sie existieren sehr gut nebeneinander. Es gibt also mehrere Perspektiven.

Ich glaube, ich habe gelernt, dass es super viel Spaß machen muss, wenn du viel arbeitest. Als Musk Giga Berlin vorstellt, beschreibt er zuerst die Rave-Höhle, den riesigen Nachtclub, der ein wichtiger Bestandteil der Fabrik ist. Tatsächlich ist die Rave Cave eines der wichtigsten Merkmale und Strukturen dieser riesigen Fabrik. Und das ist nicht trivial gemeint. Wenn du so intensiv arbeitest, muss es das sein, was du sowieso zum Spaß tun würdest. Und wenn das der Fall ist, ist das ein Aspekt des nachhaltigen Tempos. Und ich glaube, viele Agilisten haben das verstanden. Sie haben ihren Scrum Room, ihren Team Room oder ihren Mob Space wirklich lustig gestaltet. Sie brachten Sand, Kinderbecken, Lichterketten und Musik mit. Sie versuchen, den Raum so zu gestalten, wie sie ihn ohnehin zum Spaß nutzen würden. Und Musk versteht das. Es ist also eine Menge Spaß dabei.

In SpaceX Boca Chica, wo die größte Rakete der Welt, das Starship, gebaut wird, gibt es eine Bar, eine Tiki-Bar, eine Bar im polynesischen Stil auf einem der Starttürme und ein Restaurant, das aus explodierten Raketenteilen besteht. Und das ist so cool. Viele der Leute, die bei SpaceX, Tesla und The Boring Company arbeiten, würden sowieso dorthin gehen. Wenn sie irgendwo auf der Welt hingehen könnten, um Spaß zu haben, würden sie sowieso dorthin gehen. Das bedeutet also, dass du nicht von der Arbeit weggehst, um Spaß zu haben. In der Zeit, in der du dich amüsieren willst, ist es sinnvoll, noch bei der Arbeit zu sein und mit Leuten über deine Produktivität zu sprechen. Das ist also eine Methode: Mach es absurd lustig oder absurd modisch oder absurd luxuriös, aber mach deine Arbeit zu deinem idealen Ziel. Darin liegt also eine gewisse Macht. Und der zweite Teil...

Sohrab:
Das ist so ähnlich wie das, was Google in all den Jahren gemacht hat, oder? Den Campus zu einem so tollen Ort zu machen, dass die Leute ihn gar nicht mehr verlassen wollen. Das kann auch Nachteile haben, vor allem, wenn die Leute weggehen, um Zeit mit ihren Familien zu verbringen, oder? Aber ich bin mir sicher, dass du darauf eingehen wirst, ich wollte nur die Ähnlichkeit zu Googles Ansatz herstellen.

Joe:
Die Idee ist im Silicon Valley ganz normal. Ich bin mir nicht sicher, wie viele hier den Luxus hatten, im Silicon Valley zu arbeiten. Im Silicon Valley ist es normal, dass es Baristos und Baristas gibt, die jedes beliebige Kaffeegetränk mixen und versuchen, es auf Weltklasse-Niveau zu machen, und die wirklich danach streben, rund um die Uhr Weltklasse zu sein. Das ist normal in einem Unternehmen im Silicon Valley. Tesla macht das auch, und die Baristas und Baristos sind sehr gut. Sie machen Kaffee nach australischer Art. Sie kochen Kaffee nach Pariser Art. Sie machen Kaffee im amerikanischen Café-Stil, je nachdem, was du magst, einen italienischen. Sie werden von echten Eliten ausgebildet und versuchen wirklich, Weltklasse zu sein, und sie sind gut. Sie versuchen auch, Michelin-Drei-Sterne-Qualität zu servieren, und manchmal gelingt es ihnen auch: alle 3 bis 4 Stunden kostenloses Essen, rund um die Uhr, heiß. Auf diese Weise ist es das beste oder fast das beste Essen, das du irgendwo auf der Welt bekommen kannst, und es ist da. Du kannst also genauso gut dort bleiben, wie Sohrab sagt. Und das ist im Silicon Valley ganz normal.

Die Sushi-Restaurants von Google waren legendär. Ich bin mir nicht sicher, ob sie das immer noch sind, aber sie waren legendär. Es waren fantastische Weltklasse-Sushi-Restaurants auf dem Google-Campus, und es gibt eine Kletterwand und ein Postamt, eine chemische Reinigung und einen Friseur. Du kannst diese Dinge also erledigen. Wir waren auf dem Microsoft-Campus, der nicht ganz im Silicon Valley liegt, aber eine ähnliche Kultur hat, oder bei Google oder Amazon usw. Starbucks ist genau so. Und Tesla auch. Das hilft also. Das hilft. Ich glaube, ich habe einen Teil des Kommentars verpasst, zu dem du uns geführt hast, Sohrab.

Sohrab:
Ja. Wie machst du es nachhaltig?

Joe:
Okay. Nun, es gibt einen zweiten Teil und dann gibt es noch die Möglichkeit, besser zu werden. Und wenn jemand von uns jemals einen Profisport betrieben hat - ich war nie Profi - oder jemanden kannte, der auf Profi-Niveau gespielt hat, dann weiß er, dass sich das auf seine Ernährung und seinen Schlafrhythmus auswirkt. Sie sagen Dinge wie: "Oh, ich habe morgen Training, also gehe ich früh ins Bett. Und sie meinen es auch so, denn sie sind Profis, richtig? Das ist eine Entscheidung für den Lebensstil, und nicht jeder will diese Entscheidung treffen. Nicht jeder wird Profi. Wenn du es wie einen Profisport behandelst und sagst: "Ich gehe jetzt ins Bett, weil ich morgen arbeiten muss", dann ist für dich in einem Unternehmen wie Tesla oder SpaceX Spieltag. Es ist ein Spieltag. Jeder Arbeitstag ist entweder Training, wie im Profisport, oder Spieltag. Also heißt es: "Okay, ich werde pünktlich ins Bett gehen und ich werde besser essen. Das werde ich nicht essen, weil ich weiß, dass ich dann nicht so gut schlafe." Und so musst du deinen Körper einstellen. Du musst ihn wie einen Profisportler behandeln.

Und das bedeutet auch, dass dein Unterstützungssystem gut eingestellt sein muss. Wenn du einen Profi-Sportler kennst oder ein Profi-Sportler warst, müssen deine Ehepartner und Freunde dir entweder helfen und die Post kontrollieren oder den Rasen mähen, weil heute Spieltag ist, oder die Kinder abholen, weil heute Spieltag ist, oder du musst dein Leben vereinfachen, damit du diese Dinge nicht hast. Du wohnst in einer Wohnung, in der du keinen Rasen mähen musst, und sie scannen deine Post für dich ein und schicken sie dir per E-Mail, sodass du deine Post nicht persönlich abholen musst. Und deine Kinder leben bei deinen Großeltern, weil du Profisportler bist, richtig? Und das ist eine Entscheidung für den Lebensstil.

Wenn du dein Leben vereinfachst oder ein Unterstützungssystem hast, das es dir ermöglicht, Profisportler zu sein, wird jede intensive Aufgabe, wie z. B. der Profisport, erreichbarer oder möglicher, aber das ist eine Entscheidung, die nicht jeder treffen möchte. Wenn du das tust und es dir Spaß macht, ja, dann ist es nachhaltig. Abgesehen davon glaube ich, dass wir Agilisten einige Dinge in diese neue Welle einbringen können, die sie für noch mehr Menschen zugänglich machen, und ich glaube, das ist wirklich wichtig.

Ich glaube, ich bin nicht der Einzige, der die Agile Testing Days und die Agile Testing Days Europe als Konferenz und die ALE, Agile Lean Europe, geliebt hat. Das war wahrscheinlich der meiste Spaß, den ich je bei agilen Konferenzen hatte, und vielleicht auch das meiste, was ich je gelernt habe, und das ist eine interessante und nützliche Überschneidung. Und ich glaube, Elon versucht, die Musk-Unternehmen dazu zu bringen, bei der Arbeit mehr wie ALE, Agile Lean Europe, und mehr wie die Agile Testing Days zu sein, aber ich glaube nicht, dass die Musk-Unternehmen schon so weit sind. Ich glaube, sie müssen noch viel von den Organisatoren von ALE lernen, wie man super produktiv ist und viel lernt. Ich meine, ALE ist für diejenigen unter euch, die dabei waren, eine enorm... ich denke, enorm effektive Lernerfahrung. Sie können den Musk-Unternehmen noch viel mehr beibringen, was die Musk-Unternehmen noch nicht gelernt haben. Ich denke also, wir Agilisten haben auch viel zurückzugeben.

Was kann Tesla von Agilisten noch lernen?

Sohrab:
Ja. Was wären das konkret für Dinge? Gib uns ein paar Beispiele.

Joe:
Unsere Definition of Done und Definition of Ready, so dass du dich selbst engagieren kannst, ist in Tesla absolut präsent, aber eines der Dinge, die ich tun muss, ist, viel mehr DoR und DoD und Open Space zu bringen, richtig? Open Space funktioniert gut, weil jeder versteht, dass es ein Gesetz der zwei Füße gibt und es keine Schande ist, wenn jemand deine Sitzung verlässt, oder es ist keine Schande für dich, wenn du die Sitzung von jemandem verlässt. Es hilft, diese sehr einfachen, eleganten, objektorientierten Regeln im Wiki-Stil zu posten, und das habe ich oft gemacht, als ich Agile@Tesla bei Tesla geleitet habe, was die Kultur verstärkt hat. Das ist also ein Teil davon, die einfachen Regeln deutlicher zu machen.

Und ehrlich gesagt glaube ich, dass Scrum sehr gut funktioniert, weil es nur sehr wenige Regeln hat. Es gibt drei Rollen, fünf Ereignisse und eine Aktivität. Es wird immer komplizierter, nicht weniger. Wahrscheinlich sollten es drei Ereignisse sein, aber egal, es sind fünf plus eine Aktivität und dann drei Ergebnisse. Das ist eine ziemlich kurze Liste. Ich glaube, dass wir Agilisten solche gut durchdachten, durch Forschung gestützten, einfachen und leicht zu merkenden Regeln herausgearbeitet haben, die viele wirklich leistungsstarke Unternehmen nicht haben, was zu Burnout führt. Tesla hat DoR und DoD, die Definition von "bereit" und "erledigt" für jede Position, was den Einstieg erleichtert. Die Leute können jederzeit in einen ganz neuen Bereich des Unternehmens einsteigen, und das haben wir auch getan.

Das visuelle Management könnte besser sein, aber es ist wirklich gut und in mancher Hinsicht viel besser als das, was die meisten von uns Agilisten haben. Aber es gibt ein paar Kanban Flow WIP-Funktionen, die einige innovative Software-Teams entwickelt haben, die ich in Tesla noch nicht gesehen habe und die die visuelle Verwaltung der Arbeit erleichtern würden. Estimation oder Planning Poker?. Ich habe kein Dot-Voting gemacht. Als ich bei Tesla war, habe ich keine Punktabstimmung gesehen. Das ist eine fantastische, einfache agile Praxis. Und es ist nicht einmal unbedingt agil, aber Agilisten lieben es. Wenn du das gut machst. Es gibt ein paar agile Coachingmethoden, die diesen Unternehmen wirklich helfen würden.

Zuzi:
Was war für dich am schwierigsten, als du angefangen hast? Du hast doch deine Ideen, oder? Aber die Realität sieht vielleicht anders aus. Was war für dich am schwierigsten zu verdauen?

Joe:
Nun, da gibt es zum einen die spaßige Antwort, die man sich wünscht, und zum anderen die konkrete Antwort. Und die tatsächliche... ja, ich versuche es mal, ja. Die tatsächliche, konkrete Antwort ist... oh, Mann. Das ist sie, oder? Das ist nicht die romantische Antwort. Das Schwierigste war, dass die Toilette sieben Minuten Fußweg entfernt war und drei Stockwerke hoch, wo ich die meiste Zeit war, und es war wirklich heiß, und du hast Gesichtsschutz, Schutzbrillen, zwei Lagen Masken und Nitril- oder Plastikhandschuhe an, denn es ist ja auch COVID-Zeit, oder? Du steckst also quasi in einem kleinen Raumanzug. Und du hüpfst. Du hast also hart gearbeitet, richtig? Ich habe Tausende von Teilen für das Tesla Model Y, Model 3, S und X gebaut, neue Produkte entwickelt, neue Produkte integriert und Prototypen hergestellt. Du denkst also so viel nach wie nie zuvor und arbeitest auch körperlich.

In diesen Unternehmen arbeitest du voll und ganz. Es gibt keine Schreibtischjobs. Es gibt keinen Job, bei dem du nicht ständig 20 Kilogramm hebst, egal was passiert, richtig? Es gibt also keinen Job, bei dem man sich hinsetzt. Das gibt es nicht. Aber es gibt eine Menge geistige Arbeit. Du tust es einfach, während du körperlich arbeitest. Du hast also hart gearbeitet, und dann musst du siebeneinhalb Minuten lang schnell gehen oder sogar langsam laufen und drei Stockwerke hochgehen, um zu pinkeln. Und dann gehst du pinkeln, weil es deine einzige Pause ist, und denkst dir: "Ich hätte wirklich gerne einen Kaffee. Ich habe keine Zeit." Weil es COVID-Zeit ist, werde ich mir 60 Sekunden lang die Hände waschen. Du wäschst dir also 60 Sekunden lang die Hände und ziehst dir dann die Handschuhe über, die nächste Schicht, die Handschuhe. Es ist, als würdest du wieder in den OP gehen, richtig? Du überprüfst deine Schutzausrüstung und eilst dann siebeneinhalb Minuten zurück, damit du rechtzeitig für die nächste Gruppe von Robotern da bist. Das ist eigentlich der schwierigste Teil. Und hier ist die Abkürzung, die falsch ist und einige der Probleme verursacht. Ich glaube nicht, dass ich den nächsten Teil sagen darf, weil er nicht veröffentlicht wird, aber zumindest den ersten Teil darf ich sagen. Vielleicht kannst du dir denken, was ich gesagt hätte.

Das Schwierigste ist, dass du die volle Entscheidungsbefugnis hast und es wirklich verlockend ist, zu sagen: "Ich habe gerade ein Problem gelöst, für das ich bei Toyota zum Vizepräsidenten ernannt worden wäre", oder? Es war so eine große Sache. Wäre ich bei Ford, hätte ich gerade einen Preis gewonnen, und der CEO hätte ihn meiner Gruppe und meinem Team überreicht, mit unserem Teamnamen in Kristall eingraviert, und wir wären alle rausgegangen und hätten Champagner getrunken, oder? Es gäbe diese dramatischen Anerkennungen von Leistungen. Nun, in einem Unternehmen wie den Musk-Firmen passiert das in fast jedem Team mehrmals am Tag, weil es wirklich so viel toller ist. Ich mache nicht einmal Witze. Was glaubst du, wie der mit Abstand sicherste Geländewagen der Welt in weniger Zeit gebaut wurde, als BMW braucht, um die Form eines Lufteinlasses zu ändern, und sie haben ihr Navigationssystem immer noch nicht repariert? Es ist also wirklich so gewaltig. Übrigens liebe ich BMW. Aber es gibt nicht diese Anerkennung. Es gibt keine Champagner-Party. Es gibt keine Zeit. Ich meine, die nächste Ladung Roboter und Autos ist da.

Das Schwierigste ist, dass die Toilette siebeneinhalb Minuten bei schnellem Gehen war, aber das Schwierigste ist, dass du erwartest, okay, wir haben es geschafft, aber wirklich, dieser Satz, die Belohnung für harte Arbeit ist mehr harte Arbeit, ja, du musst dir selbst auf die Schulter klopfen, weil... Ich meine, jeder wird sagen: "Gute Arbeit", aber das war's. Sie werden nicht langsamer werden. Es wird keine Party geben, auf der die Produktion eingestellt wird, weil du so toll warst. Das wird erwartet. Es wird erwartet, dass du gerade die beste Leistung der Welt erbracht hast. Also musst du dich selbst beglückwünschen.

Was bedeutet Bevollmächtigung und Empowerment in so einem Unternehmen?

Sohrab:
Joe, ich habe da eine Frage. Du hast die Bevollmächtigung erwähnt, und diese Frage stelle ich nur kurz, um dann selbst eine Folgefrage zu stellen. Würdest du dich selbst ermächtigen, neue Toiletten zu bestellen, die näher an der Linie liegen?

Joe:
Ja. Das wäre eigentlich die Lösung gewesen, und daran habe ich gearbeitet, als ich schließlich aufhörte. Also, ja. Das lag auch daran, dass der Hauptsitz von Tesla zu dieser Zeit wohl in Giga Texas oder Giga Berlin sein wird, aber damals war es Fremont, Kalifornien, und das war ein ehemaliges Toyota- und GM-Werk. Also, ja, man kann Sachen einbauen, aber es gibt eine Menge dicken Beton an Stellen, die man nicht unbedingt haben möchte. Technische Schulden, richtig? Es gab technische Schulden aus einer ganz anderen Wasserfallmethode, als Toyota und GM das Werk gebaut hatten. Und sie haben die Toiletten einfach an sehr ungünstigen Orten aufgestellt. Wir hätten aber auch tragbare Toiletten bauen können, die gepumpt oder von Robotern gewartet werden, und daran habe ich gearbeitet, denn das ist super wichtig.

Sohrab:
Meine Folgefrage hat nichts mit den Toiletten zu tun, sondern mit dem Thema "Empowerment". Du hast erwähnt, dass es so etwas wie ein extremes Empowerment gibt. In den meisten Organisationen, in denen ich arbeite, und vielleicht gilt das auch für dich, Zuzi und viele andere hier im Publikum, reicht es in der Regel nicht aus, die Mitarbeiter zu ermächtigen, vor allem, wenn sie aus einer alten Kultur, alten Strukturen, Prozessen und Kennzahlen kommen. Es ist eine Menge Coaching nötig, um die Menschen zu mehr Selbstorganisation und Selbstmanagement zu bewegen. Und selbst wenn sie das geschafft haben, braucht es noch eine Menge Coaching von den Führungskräften, um die Leute kontinuierlich weiterzuentwickeln, oder? Und wie wird das bei Tesla gehandhabt? Und vielleicht sind meine Annahmen, die ich gerade geteilt habe, völlig falsch, wenn man sich deine Erfahrungen bei Tesla und wahrscheinlich auch bei anderen Musk-Unternehmen ansieht, wie du sie nennst.

Joe:
Nun, unter den agilen Trainern und Coaches, Beratern oder Fachleuten bin ich sehr ungewöhnlich, denn ich habe immer die Meinung vertreten, dass eine agile Transformation vier Stunden oder weniger dauern kann. Das ist ein sehr unkonventioneller Gedanke oder Standpunkt. Die meisten agilen Beraterinnen und Berater, Trainerinnen und Trainer, Coaches und Beratungsunternehmen sprechen von einer agilen Transformation, die Jahre dauert, und das entspricht ihrer Erfahrung. Ich glaube nicht, dass sie Unrecht haben, und ich denke, für die Methoden, die für sie gut funktionieren, ist das auch richtig. Ich vertrete eine sehr unkonventionelle Haltung, und meine Arbeitsgeschichte unterstützt meine unkonventionelle Haltung. Und vielleicht gibt mir das eine einzigartige Perspektive auf die Sache. Bei Tesla wurde so oft betont, dass du zu 100 % eigenverantwortlich bist, dass es eine gewisse Trägheit gibt, oder? Es herrscht ein kulturelles Beharrungsvermögen, dass es dumm wäre, wenn du es nicht wärst, so fühlt es sich an, und es gibt nichts, was in eine andere Richtung weist. Es gibt nichts an Jahresgesprächen oder Jahreszielen oder irgendetwas, das in eine andere Richtung weist, und ich glaube nicht, dass Coaching dabei helfen würde. Ich glaube nicht, dass es in einem Unternehmen wie diesem nötig ist.

In anderen Unternehmenskulturen, in denen es eine kulturelle Trägheit gibt, ist es ein massiver Bewusstseinswandel, denn die Gewohnheiten und Verhaltensweisen der Leute werden eine weniger agile Kultur verstärken, und das bedeutet, dass jeder seine Gewohnheiten ändern muss. Und dafür braucht es wahrscheinlich eine ganze Armee von Coaches, die mit gutem Beispiel vorangehen. Aber wenn du bereits eine agile Kultur hast und einige Leute mit einer Wasserfall-, Unempowered- oder Handoff-Mentalität einführst, wird diese in Minutenschnelle aus ihnen herausgeblasen, weil es nichts gibt, was damit kompatibel ist. Eine der Verstärkungen ist, dass es fast keinen Platz gibt, an dem man sich hinsetzen kann, ich meine, du machst, und es gibt eindeutig keine Übergabe, weil du mit dem Produkt von der Definition "fertig" bis zur Definition "erledigt" gehst. Die Arbeit erzwingt also, dass sie phasenlos ist, und die Arbeit erzwingt, dass es keine Übergaben gibt. Und du... jeder testet seine eigene Arbeit, Punkt, also gibt es kein Konzept der Übergabe zum Testen. Und die visuellen Flussindikatoren... wie soll ich es sagen? Es gibt keinen Raum für Lobhudeleien.

Welchen Einfluss haben Arbeitsstil und die Kultur bei Tesla?

Zuzi:
Sie haben einen anderen Arbeitsstil und eine andere Kultur, richtig? Haben sie also auch eine andere Art von Vorstellungsgespräch? Bereiten sie dich vor oder testen sie dich, ob du gut zu ihnen passt, oder wie sieht der Bewerbungsprozess aus?

Joe:
Also, die Teams, mit denen du zuerst arbeiten wirst, und es gibt eine radikale Bewegung, ich meine, du gehst überall in diesen Unternehmen hin, aber die Teams, mit denen du arbeiten wirst, interviewen dich zuerst direkt, weißt du. Sie werden dich also interviewen, was ohnehin eine sehr agile Praxis ist. Sie interviewen dich und entscheiden dann, ob sie dich in das Team aufnehmen wollen. Das heißt, die Leistung und Qualität jedes Teams und sogar jeder einzelnen Person, ich meine, ihr arbeitet wie ein Mob. Es ist sehr viel Mob-Arbeit. Es ist ähnlich wie das, was Woody Zuill seit langem sagt. Es ist sehr mafiös.

Trotzdem ist es immer noch ziemlich klar, was jeder Einzelne leisten kann, auch wenn du in diesem Pulk bist, weil du so eng zusammenarbeitest. Weil das Team dich jederzeit bitten kann, nicht wiederzukommen, und das hört sich sehr ungesund an, gibt es eine Menge Respekt vor den Leuten, sehr viel. Es gibt ein großes Maß an "Wir halten uns gegenseitig den Rücken frei. Wir stecken da zusammen drin", gemeinsame Verantwortung. Ich würde sagen, du müsstest schon etwas sehr Dummes tun, um sofort gefeuert zu werden, oder etwas sehr Gefährliches oder sehr Respektloses, um gefeuert zu werden. Aber da du jederzeit von deinen Teammitgliedern rausgeworfen werden kannst, gibt es eine Menge Sicherheit. Das soll nicht so klingen, als gäbe es das nicht. Aber es ist nicht so, dass du auf eine Überprüfung wartest und Einspruch erheben kannst oder so. Es ist sofort. Alles ist sofort. Du gibst wirklich dein Bestes, um in jeder Minute dein Bestes zu geben.

Deshalb hatte ich den Eindruck, dass Tesla jeden einstellt, jeden, das ist mein Eindruck. Ja, das Team, mit dem du arbeiten wirst, stellt dich vor, aber du wirst eingestellt, so habe ich es verstanden. Und wenn es in den ersten Minuten nicht klappt, wird man dich bitten, nicht wiederzukommen, aber die Verlängerung deines Vorstellungsgesprächs ist die eigentliche Arbeit. Und so kam es, dass jemand, mit dem ich viel gearbeitet habe, und wir ziehen viel umher, und unsere Schwärme und Mobs ziehen viel umher, aber jemand, mit dem ich viel gearbeitet habe, war ein MBA der MIT Sloan Business School, die eine der bekannteren Business Schools ist, und er war Teil der Wiederwahlkampagne von US-Präsident Barack Obama, soweit ich weiß, in einer leitenden Position. Sie ist also eine extrem seltene, möglicherweise sehr begabte, zumindest aber sehr gebildete Person. Eine weitere Person in unserem Team war, glaube ich, ein ehemaliger Sträfling, der früher im Gefängnis saß und, wie ich glaube, nicht einmal die High School abgeschlossen hatte. Wir haben alle als Team auf einem extrem hohen Niveau gearbeitet, und manchmal war der Sträfling der bessere Spieler.

Mein Eindruck vom Vorstellungsgespräch war also: "Okay, wir wollen dich kennenlernen, damit wir sofort loslegen können, nicht um dich zu überprüfen. Wir werden uns gegenseitig überprüfen, wenn wir die richtige Arbeit machen. Du bist also angestellt. Ich bin froh, dass wir dich kennengelernt haben. Jetzt wollen wir mal sehen, ob wir wirklich etwas leisten können."

Zuzi:
Das ist schön. Ich wünschte, alle Organisationen wären so, denn dann hättest du eine Chance, oder?

Joe:
Du bekommst eine Chance, ja. Jeder kann, und ich glaube, jeder kann eine zweite, dritte oder vierte Chance bekommen. Du kannst also, glaube ich, ein- und ausgehen oder zu Tesla, SpaceX, der Boring Company oder einem anderen Unternehmen gehen und wieder zurückkommen. Es gibt eine Kultur des Verzeihens, die sehr ausgeprägt ist. Wenn du bei der Arbeit bist, wollen sie einfach, dass du gute Arbeit leistest, und wenn du das nicht tust, werden sie dich bitten, nicht zu arbeiten. Und ich glaube, das ist der Grund, warum es so schlank ist und warum es keine Schreibtischjobs gibt, denn wenn du... die Macht hast, kannst du dir einen Schreibtisch bauen und dich hinsetzen und fünfjährige Wasserfall-Projektpläne erstellen. Das kannst du. Und alle um dich herum würden sagen: "Du trägst im Moment nicht zur Mission bei", und man würde dich bitten, nicht wiederzukommen.

Zuzi:
Wie hoch ist der Anteil der Frauen, die bei Tesla arbeiten? Das ist eine der Fragen vom Publikum. Aber ich habe auch darüber nachgedacht: "Ist das was für mich oder nicht?" Wie hoch ist also der Frauenanteil?

Joe:
Meiner Erfahrung nach sind es etwas über 50 %. Ich habe keine Gesamtkennzahl gesehen, aber ich habe den Eindruck, dass etwas mehr als die Hälfte Frauen sind. Und Tesla, speziell die Musk-Firmen, wurde gerade zum fünften Mal in Folge, vielleicht auch länger, zum besten Arbeitsplatz der Welt für Lesben, Bi-, Schwule, Transgender, LBGTQ, also diese Gruppe, gewählt. Sie sagen, es gibt keinen besseren Ort auf der Welt, um zu arbeiten. Und ich glaube, das liegt daran, dass es den Leuten wirklich egal ist, ob du ein Sträfling warst oder am MIT Sloan studiert hast oder ein Mann oder eine Frau bist. Es geht nur um die Frage: "Leistest du einen Beitrag zur Mission?" Die Leute, die etwas zur Mission beitragen wollen, können das tun, und es wird kaum darauf geachtet, ob du gut aussiehst oder nicht, oder so.

Sohrab:
Du sagst also, es ist eine echte Leistungsgesellschaft, oder?

Joe:
An einem guten Tag, ja. Ich meine, kein Unternehmen ist perfekt, aber ich glaube, es ist näher dran, als ich es bisher erlebt habe.

Die Gigafabrik in Berlin

Sohrab:
Christoph von den Zuhörern fragt, Tesla baut eine Fabrik in Deutschland, die Giga Berlin, richtig?

Joe:
Ja.

Sohrab:
Und was ist deine Annahme? Werden sie in der Lage sein, die gleiche Kultur zu etablieren, die du erlebt hast? Ich meine, ich habe einen Bericht gelesen, dass sie viele Ingenieure und Manager von Daimler und Volkswagen einstellen, die einen ganz anderen Hintergrund haben, und deshalb habe ich die Frage nach dem Coaching gestellt. Was würdest du aufgrund deiner eigenen Erfahrungen dort vermuten?

Joe:
Ich würde gerne einige der europäischen Agilisten, die gerne in der MEZ-Zeitzone arbeiten oder sogar vor Ort sind, bitten, Programme zu entwickeln, um Leute aus traditionellen deutschen Spitzenunternehmen der Automobil- und Fertigungsindustrie auf diese Mentalität vorzubereiten. Ich glaube, Musk wird das Problem lösen. Ich glaube, Musk wird es lösen, und ich glaube, dass diese Leute die Kurve kriegen werden. Ich glaube, sie werden es leichter haben, wenn sie ein gemeinsames Vokabular haben, wenn Agilisten, die gerne an der Weiterbildung arbeiten, und Leute, die... Sohrab, deine Scrum Academy wäre ein perfektes Beispiel dafür, dass... Du denkst also darüber nach, bei Tesla einzusteigen, denn sie werden neue Mitarbeiter einstellen. Sie stellen bereits Zehntausende von Menschen ein. Hier ist ein empfohlenes Einführungsprogramm für dich, und ich denke, das wird vielen Leuten helfen und den Einstieg weniger traumatisierend machen.

Trotzdem glaube ich nicht, dass es nicht funktionieren wird. Ich glaube, dass die Kultur bestehen bleiben wird, aber ich glaube, dass es angenehmer ist, wenn die Leute mit einem Teil des Vokabulars und einigen Simulationen kommen. Ich meine, viele von uns in diesem agilen100 haben das Flugzeugspiel oder das Kontextwechsel-Verlustspiel oder das Münzspiel oder diese agilen Spiele gesehen, und du hast, wenn es dir passiert ist und du es vielleicht unterrichtet hast, das Leuchten in den Augen deiner Teilnehmer gesehen, wenn sie sehen, wie ein Stück Fluss, wenn es als Gruppe gemanagt wird, dramatisch schneller ist oder wie die Produktion als Mob schneller ist als einzelne Schritte, zum Beispiel das Flugzeugspiel, wobei die Qualität sofort für jeden sichtbar ist, Test in the Loop. Das ist vielen Leuten noch nicht bekannt und sie werden es in Giga Berlin schnell herausfinden. Aber wenn sie das vorher gemacht haben, werden sie weniger schockiert sein. Und ich glaube, das wird ihnen helfen.

Sohrab:
Ich meine, eine gute Sache ist, dass ihr Kurse in der CET-Zeitzone anbietet, wenn ich richtig informiert bin. Jeder möchte also etwas über agile Anwendungen lernen, besonders in der Welt der Hardware und der Terminologie und der Beispiele von Tesla. Ich meine, du kannst gerne an einem von Joes Trainings teilnehmen. Ich habe vor ein paar Jahren an einem deiner Hardware Trainings teilgenommen. Wir haben das zusammen bei Bosch gemacht, und es war wirklich sehr gut. Es hat mir die Augen geöffnet, inwieweit man die gleichen Techniken, die wir in der Software- und Dienstleistungsentwicklung anwenden, auch auf Hardware anwenden kann, wo in vielen Fällen - wir hatten heute schon eine Sitzung - die Annahme oder der Mythos besteht, dass sie nicht so wartbar ist, wenn man agile Praktiken anwendet.

Welche Bedeutung hat das Umfeld bei Tesla?

Wir haben also noch 10 Minuten Zeit, Joe, und ich wollte noch einmal auf das Thema Umfeld eingehen, denn einer der Punkte, die du erwähnt hast, war, dass, wenn man die Leute in ein Umfeld bringt, in dem diese Befähigung ständig verstärkt wird, dies im Grunde automatisch zu einer Verhaltensänderung führt, richtig? Ich habe immer davon gesprochen, dass der Wandel von Organisationen ein kultureller Wandel ist, und ich habe immer gesagt, dass Kultur die kollektive Denkweise ist und die Denkweise die Gewohnheiten, die wir an den Tag legen. Wir können niemals in die Gehirne der Menschen eindringen, und hier hebt mein Sohn die Hand. Okay, du darfst die Leute einmal sehen, aber jetzt geh spielen. Das passiert also nur hier. Okay, noch eins. Und dann gehst du auch spielen.

Joe:
Bitte lass ihn mitspielen. Wir sind jetzt agile101. Bitte lass ihn mitspielen.

Sohrab:
Ja, oder zwei. Ich habe noch einen. Aber lass uns zurück zum Thema kommen. Ich sage immer, dass man nie in die Köpfe der Menschen eindringen und ihre Neuronen und Gewohnheiten ändern kann, aber man kann immer die Umgebung ändern. Und was ich aus deinen Worten herauslese, ist, dass die Umwelt so dramatisch anders ist, mit all ihren Vor- und Nachteilen, richtig? Du willst damit nicht sagen, dass dort alles perfekt ist, aber das führt sofort dazu, dass sich die Menschen anders verhalten. Verstehe ich das richtig? Ich sehe, dass du nickst, aber vielleicht kannst du noch ein bisschen mehr darauf eingehen.

Joe:
Der Grund, warum ich der Meinung bin, dass eine agile Umstellung nicht länger als vier Stunden dauern muss, und ich verstehe, dass das sehr umstritten ist und im Gegensatz zu den Erfahrungen vieler anderer steht, ist das, was ich gerade von Sohrab gehört habe. Und, Sohrab, bitte, spiel auch mit deinen Kindern. Wenn die Arbeit, die wir machen, Familie und Haustiere nicht mit einschließt, machen wir es falsch.

Sohrab:
Sie wollen, dass ich ein Paket hole, das an den Nachbarn geliefert wurde. Das kann ich in 10 Minuten machen, aber nicht jetzt.

Joe:
Ja, okay. Sohrab: Okay. Abgesehen davon wird die Sitzung aufgezeichnet, also kannst du dir alles, was ich sage, später noch einmal ansehen, wenn du willst. Ich meine, es ist alles gut. Ich meine, alles ist gut. Ja. Also, ich habe mit meinem eigenen Unternehmen angefangen. Viele Agilisten haben damit angefangen, ein Buch zu lesen und einen Kurs zu besuchen, was auch funktioniert. Es funktioniert. Ich bin einen viel härteren Weg gegangen. Ich habe ein Unternehmen in einer unglaublich wettbewerbsintensiven Branche gegründet. Ich habe einen Automobilhersteller gegründet, der seine eigenen Autos entwirft, herstellt und testet, und das ist wirklich schwierig. Viele agile Praktiken habe ich aus der Not heraus wiederentdeckt, und später habe ich dann einige agile Praktiken formaler erlernt, um spezifischer sein zu können.

Aber was mir aufgefallen ist, ist, dass wir jeden Donnerstag eine so genannte "Build Party" gemacht haben, anfangs ein Auto pro Woche, später dann mehrmals am Tag, mit neuem Design. Das war sehr agil, oder? Agil bedeutet also, dass man entwirft, analysiert, baut, testet und einsetzt, richtig? Wenn man das einmal pro Woche macht, ein neues Autodesign, und dann noch schneller, werden wir berühmt. Wir haben vier Weltrekorde aufgestellt, und darauf bin ich wirklich stolz, und diese Erfahrung hat mein Leben verändert. Mir ist aufgefallen, dass die Leute, die zur Build Party kamen, sofort produktiv und engagiert waren, egal wer sie waren und aus welcher Wasserfall-Kultur sie kamen, z. B. kamen viele Führungskräfte von Boeing, die meist eine Wasserfall-Kultur haben.

Das Umfeld schuf ein Verhalten, das Sinn machte. Und das war nur deshalb sicher, weil wir all diese automatischen Sicherheitstests hatten. Wir hatten im Grunde DevOps in Hardware, mit einer enormen Regressions- und Sicherheitssuite, und wir hatten etwas, das immer noch nicht so verbreitet ist, wie es sein sollte. Diejenigen von euch, die Software geschrieben haben, bevor die IDEs wirklich gut waren, wie z. B. die Kommandozeilenentwicklung, die manche Leute immer noch machen, hatten keine Farbcodierung und keine Autovervollständigung. So ist es mit der Hardware meistens immer noch. Das muss aber nicht so sein.

Die wirklich schnellen Unternehmen und auch mein Unternehmen haben damit begonnen, beim Zeichnen von CAD-Daten eine Autovervollständigung und eine Farbcodierung einzuführen, um zu zeigen, dass das Feedback zur Konstruktionszeit wahrscheinlich nicht stark genug ist, so wie es Softwareentwickler in einem Mob tun, richtig? Und in einem Mob, in dem du den Fahrer, den Navigator und die anderen Rollen hast, bekommst du dieses Feedback auch von Menschen, aber ein Teil dieses Feedbacks kann im Kontext automatisiert werden und dir zur Entwurfszeit angezeigt werden. Das ist im Grunde DevOps zur Entwurfszeit. Diese Art von Unterstützung machte es möglich, dass die Leute selbst mit einer sehr robusten und praktizierten Wasserfall-Mentalität und -Kultur in dieser Umgebung super agil und super flink waren. Und einige der am längsten bestehenden Legacy-Mentalitäten, mit denen ich je zusammengearbeitet habe, waren zumindest eine Zeit lang in meiner Autofirma in einer Build-Party und arbeiteten mit XP auf einem extrem hohen Niveau, sowohl bei der Hardware als auch bei der Software.

Also, Sohrab, wenn ich dich richtig verstanden habe, stimme ich mit dem, was du gerade gesagt hast, zu 100 % überein, dass die Umgebung nur einen Teil der Kultur zulassen kann, um Sinn zu machen. Das bedeutet nicht einmal, dass es ihre Kultur verändert hat. Es bedeutet nur, dass nur ein Teil ihrer Gewohnheiten gilt, und das sind die, die verwendet werden, und das Ergebnis ist hyperagil.

Sohrab:
Ja. Nein, ich danke dir. Ich danke dir auch für... Ich meine, das Beispiel, das du gerade genannt hast, für die, die es nicht wissen: Es war WIKISPEED, richtig, Joe?

Joe:
Ja, ja. WIKISPEED stellt jetzt Häuser her.

Sohrab:
Und es gibt jede Menge Material, auch Videos auf YouTube, in denen du Joe bei einigen dieser Baupartys sehen kannst, und ich glaube, du hast auch einige davon auf den Agile Testing Days gemacht, wenn ich mich recht erinnere. Ja, ja, cool. Lass mich mal sehen. Gibt es noch andere Fragen, die ich nicht gesehen habe? Vielleicht hast du eine, Zuzi. Ah, da ist eine. Wie wird der Erfolg pro Team gemessen?

Joe:
Das ist, glaube ich, das Problem. Es wird einfach erwartet, dass die besten Ergebnisse erzielt werden, die sich ständig verbessern, und deshalb ist, wie ich schon sagte, die Anerkennung schwierig oder gar nicht vorhanden, wie Zuzi es ausdrückte. Die Maßstäbe sind also allesamt Maßstäbe für das Produkt, und das ist fast völlig unabhängig von dir. Ist das Model Y also leichter und sicherer? Ist das Model X schneller und schöner? Und schön ist subjektiv, aber sie tun ihr Bestes, um das kontinuierlich zu messen. Und genau das wird gemessen, und zwar auf riesigen Monitoren überall und mit Trends. So kannst du sehen: "Sind wir im Trend besser? Entwickeln wir uns nicht besser?" Und so können du und dein Team versuchen, diese Dinge zu beeinflussen.

Das ist es übrigens, was die Anleger verunsichert und warum die Tesla-Aktie immer weiter sinkt, sie steigt zwar auch, aber sie sinkt auch weiter, weil die Anleger es nicht verstehen. Sie fragen: "Was ist euer Gewinnmodell? Was ist euer Kostenziel pro Auto und euer Verkaufsziel?" Und das Tesla-Managementteam, Musk, Winterkorn, sie alle, sagen: "Wir haben keine Ziele." Und das haben sie auch nicht. Alles, was sie haben, sind Metriken. Das klingt falsch. Alles, was es gibt, sind Trends. Zum Beispiel: Wie schön ist das Model X? Es gibt kein Ziel. Es heißt nur: "Was sind unsere kombinierten Messungen, um zu beurteilen, wie schön es ist? Wird es immer schöner?" Und es gibt kein Ziel. "Bis Ende 2022 wird es 20% schöner sein." Es gibt nichts davon, weil es im Grunde kein Management gibt. Es heißt nur: "Das hier ist wichtig. Was kannst du tun, um es noch wichtiger zu machen?" Und die Teams werden direkt an ihrem Beitrag dazu gemessen, z. B. an der Effizienz und den Investitionsausgaben, aber es gibt keine Ziele. Das hat zur Folge, dass es weder eine individuelle Messung noch ein Management oder gar eine Teammessung oder ein Management gibt. Es geht nur um das Produkt. Es geht nur um die Messung des Outputs.

Zuzi:
Und das finde ich wirklich toll. Das ist das, was wir in allen unseren agilen Kursen lehren, oder? Das ist so cool. Ich glaube, wir haben noch Zeit für eines der letzten Themen, nämlich wie lange du bei Tesla geblieben bist und was dich dazu bringt, zu gehen.

Joe:
Als mein Sohn vier Jahre alt wurde, war ich wirklich müde, weil ich so viele Schichten arbeiten musste. Und ich sagte: "Darf ich mir freinehmen für..." und jeder kann sich freinehmen, aber du willst, dass dein Team weiß, dass du nicht da sein wirst: "Darf ich am vierten Geburtstag meines Sohnes nicht da sein?" Und es war, als die Wärmepumpe vom Model Y in das Model 3 eingeführt wurde, das war... Ich meine, es gibt immer etwas Kritisches, aber das war damals das Kritische. Das Heck des Model Y wurde zu dieser Zeit aus einem Stück gegossen. Und sie sagten: "Wir sind sehr beschäftigt. Wir hätten dich wirklich gerne hier, Joe." Und ich sage: "Er wird vier Jahre alt. Das macht er nur einmal." Und sie sagten: "Wir hätten dich wirklich gerne hier." Und ich sagte: "Dann muss ich wohl kündigen." Und das Managementteam... Es gibt nicht wirklich ein Managementteam. Das ist schwer zu sagen. Ich nenne es mal Managementteam, damit wir es verstehen können. Sie sagten: "Bitte gehen Sie nicht." Und ich sagte: "Ich schätze, ich muss zurücktreten. Wenn es Sinn macht, komme ich zurück." Und sie sagten: "Bitte gehen Sie nicht."

Also habe ich gekündigt und bin zum vierten Geburtstag meines Sohnes gefahren. Und dann habe ich, ehrlich gesagt, eine Woche lang geschlafen. Ich war auch super müde. Es war auch eine Entscheidung der Erschöpfung. So ist das also passiert. Das war der Sommer 2020. Ich war froh, dass ich dabei sein konnte, als die Tesla-Aktien fünfmal so hoch stiegen, und es ist nicht so, dass ich dafür verantwortlich war, dass die Aktien fünfmal so hoch stiegen, aber ich wusste, wie das Unternehmen von innen aussah, als das passierte, und so werde ich meine ganze Karriere lang wissen, wie es ist, in einem Unternehmen zu sein, das einen so dramatischen, öffentlich anerkannten Erfolg hat. Ich weiß es also. Ich war dabei und habe die agilen Abläufe geleitet, als es passierte. Jepp. Aber das war der Grund, warum ich gegangen bin.

Was sind die Lehren aus der Zeit bei Tesla?

Zuzi:
Was ist die eine Erkenntnis, die du mit uns teilen möchtest?

Joe:
Mann, kann mir bitte jemand twittern, wie ich das freundlich sagen kann, denn das würde ich wirklich gerne. Aber das, was ich auf jeden Fall gelernt habe, ist, wie ich es freundlich und liebevoll sagen kann, denn das ist das Ziel. Aber das wirkliche Lernen, die einzige Art, wie ich es jetzt sagen kann, ist, dass es keine Ausrede gibt, sondern dass es möglich ist. Willst du die Welt verändern oder nicht? Und du kannst es. Es ist voll und ganz möglich. Es ist voll und ganz möglich. Wir wissen bereits, wie wir es tun können. Das sagen die Agilisten schon seit einer Weile. Sie haben Recht. Willst du es wirklich tun? Es gibt keine Ausrede, selbst wenn du sagst: "Wir können es in Europa nicht machen." Tesla macht es gerade in Europa. Es gibt keine Ausrede. Willst du...?

Um es kurz zu machen: Neuralink ist ein Gerät in der Größe einer Smartwatch, das auf oder in deinem Kopf sitzt, und was soll das bewirken? Erstens: Halten wir das für möglich und glauben wir, dass es funktionieren wird? Das ist die Frage. Ich glaube, es ist möglich und ich glaube, es wird funktionieren. In der Tat wurde bereits getestet, dass es mit einer Bandbreite von 124 Zeichen pro Sekunde aufwärts und abwärts funktioniert. Und die Idee ist, dass es schneller, schneller, schneller geht. Es sieht also so aus, als ob es bereits funktioniert hat. Glauben wir, dass es wachsen wird? Ja. Wer macht das sonst noch? Macht Siemens das auch? Macht Philips das auch? Macht Pfizer das auch? Sind sie schon so weit wie Neuralink? Nein. Nein, sind sie nicht. Wer macht es sonst noch? Keiner ist so weit wie Neuralink. Also gut.

Wird es funktionieren? Wird es sich verbessern? Ich bin der Meinung, dass es funktioniert. Was wird passieren, wenn es funktioniert? Du wirst keine Smartwatch brauchen, wenn du eine bei dir trägst oder in dir hast. Brauchst du dann noch ein Handy? Nein. Moment mal, wie hoch ist die Marktkapitalisierung von Apple? Von Huawei? Stellen die auch so ein Gerät her? Nein. Werden sie aufholen können? Nein. Das bedeutet also, dass Tesla wahrscheinlich die gesamte Marktkapitalisierung von Huawei, Apple und Samsung auf sich vereinigen wird. Und was ist mit einem Laptop? Brauchst du einen Laptop? Nein. Und was ist mit dem Internetzugang und der Konnektivität? Brauchst du 4G, 5G?

Was ist Starlink? Starlink ist schnelleres Internet mit geringerer Latenzzeit auf jedem Quadratmeter der Erde, auf jedem einzelnen Quadratmeter der Erde, auf dem Mars und auf dem Mond. Wenn das funktioniert... Erstens, kann es funktionieren? Ja, in Beispielmärkten funktioniert es bereits. Okay, es kann also funktionieren. Wird es wachsen? Es sieht so aus. Gestern sind weitere 60 Starlink-Satelliten gestartet. Wird es weiter wachsen? Es sieht ganz danach aus. Wenn es funktioniert, was bedeutet das für die traditionelle Telekommunikation? Es könnte sie durcheinander bringen.

Sohrab:
Das ist eine gute Frage.

Joe:
Okay. Und was ist mit dem Nahverkehr? Was ist mit der Deutschen Bahn? Was ist mit Japan Rail? Was ist mit Amtrak? Was wäre, wenn es einen Zug mit 1.000 Kilometern pro Stunde gäbe, und es ist nicht einmal ein Zug, sondern dein Tesla, der super bequem ist und in COVID-Zeiten funktioniert, weil es dein eigenes Fahrzeug ist, das mit 1.000 Kilometern pro Stunde durch diese Tunnel fahren kann? Okay, erstens: Ist das möglich? Ja, es ist bereits für den Testbetrieb in Las Vegas in Betrieb. Wird es erweitert? Nun, es gibt bereits Angebote für drei weitere Städte in den USA, es könnte also sein, dass es expandiert. Wird es expandieren? Ich weiß es nicht. Ich denke, sie wird. Wenn ja, was wird das für die Deutsche Bahn, Japan Rail und Amtrak bedeuten? Wie hoch ist die Marktkapitalisierung all dieser Unternehmen zusammengenommen? Die eigentliche Erkenntnis ist also nicht nur, dass wir es schaffen können, sondern dass dein Unternehmen sterben wird, wenn du es nicht innerhalb von 10 Jahren schaffst. Das ist also, bevor viele von uns in Rente gehen wollen. Und Musk sagt immer wieder, er wolle kein Monopol. Er sagt: "Ihr könnt den Autopiloten leasen. Ihr könnt unsere Technologien leasen."

Ich würde also sagen, mein Rat ist, der Zeit voraus zu sein. Versuche, eine dieser Technologien jetzt zu leasen, solange dein Unternehmen noch stark ist. Versuche eine agile Transformation, und zwar eine echte, nicht eine vorgetäuschte: "Wir haben tägliche Scrums, aber einen Einjahresplan." Sieh zu, dass du einige Mitarbeiter/innen wirklich befähigen kannst, z.B. mit Budgets und nicht mit einer jährlichen Überprüfung. Schau, ob du die jährlichen Beurteilungen wirklich loslassen kannst und die Leute in einem Vorstellungsgespräch nicht nach ihrem Bildungsweg fragst, sondern ihn einfach ignorierst. Schau, ob du das tun kannst. Schau, ob du das wirklich tun kannst. Denn wenn du das nicht schaffst, wirst du keinen Job mehr haben, es sei denn, der Staat springt ein und bietet eine Massenarbeitslosenversicherung an. Und das war's.

Bitte, jemand soll mir twittern und mir beibringen, wie ich das auf eine wirklich liebevolle, umarmende Art und Weise sagen kann, denn ich glaube, dass jeder das tun könnte und dass es wirklich Spaß machen könnte. Ich hatte noch nie so viel Spaß bei der Arbeit wie bei Tesla. Und ja, die Arbeitszeiten waren lang, also könnten wir vielleicht etwas mit den Schichten machen. Vielleicht könnten wir stattdessen vier Sechs-Stunden-Schichten einlegen und viel Zeit für die Familie haben. Und vielleicht könnten wir auch Plätze für die Familie und die Haustiere einrichten, so wie es die Agile Testing Days und ALE tun, oder? So können wir vielleicht wirklich das Unglaubliche aufpeppen.

Also, lasst uns das tun, und ich würde sagen, wir müssen das wirklich annehmen, sonst werden wir wie Zeitungen oder die Pferdewagenindustrie. Die agile Welle ist im Moment ziemlich groß. Und ich würde sagen, lasst uns auf dieser Welle surfen, anstatt an unserem Wasserfallbüro festzuhalten, das aussieht, als würde es unter dem agilen Tsunami liegen.

Sohrab:
Ich denke, das ist ein gutes Schlusswort. Joe, ich danke dir vielmals. Ich bin mir sicher, dass wir dich mindestens innerhalb der nächsten 12 Monate wieder bei uns haben werden.

Zuzi:
Ich danke dir vielmals. Das war eine tolle Geschichte.

Joe:
Ich habe ein Buch geschrieben. Bitte lies es. Es heißt "Scrum Master: Das agile Trainingsseminar der Business Performance". Das Besondere daran und an anderen agilen Büchern ist, dass es das meiste, was wir über Agilität wissen, mit dem Geschäftserfolg von Unternehmen wie den Musk-Unternehmen verbindet. Lies also bitte mein Buch "Scrum Master". Ich habe zwei agile Kinderbücher: "Jeder ist der Weihnachtsmann" und "Gute Nacht, Nuss, Gute Nacht". Bitte lest sie euren Kindern vor. Und die Plattform von Sohrab und Janet und vielen anderen Leuten, die Scrum Academy, auf der ich jetzt bin. Schaut euch bitte meine Kurse in der europäischen Zeitzone über agile Hardware und Scrum Master für Business Performance, Product Owner für Business Performance, auf der Agile Academy an, die auf einer neuen Plattform, Agile TMS, aufgebaut ist, von der ich wirklich beeindruckt bin, wie Sohrab und Janet und Zuzi dazu beigetragen haben. Ein großes Dankeschön an alle. Habt den besten Tag aller Zeiten.

Sohrab:
Ich danke dir, Joe.

Zuzi:
Ich danke dir.

Sohrab:
Vielen Dank, Joe, vielen Dank. Also gut. Also, an alle.