Im Gespräch mit Joe Justice über die agile Entwicklung von Harware
Sohrab: Hallo, zusammen. Willkommen zurück zu unserer nächsten Agile Insights Gesprächsreihe. Heute habe ich einen meiner Freunde zu Gast, Joe Justice, der auch ein zertifizierter Scrum-Trainer ist, aber noch viel mehr tolle Sachen macht. Ich werde Joe gleich zu Beginn etwas Zeit geben, sich vorzustellen. Wir werden nicht nur Joe kennenlernen, sondern auch über die agile Entwicklung von Hardware sprechen. Er hat einige bedeutende Erfahrung in diesem Bereich, was nicht heißt, dass er nicht weiß, wie man Software baut, ich glaube, damit hat er angefangen, aber er hat auch eine Menge Hardware-Erfahrung.
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Dann möchte ich etwas durchgehen, was Marty Cagan in seinen Büchern macht, wo er die Besten mit dem Rest vergleicht, und ich möchte, dass Joe uns seine Sicht auf die agile Produktentwicklung gibt, besonders im Hardwarebereich, vielleicht sogar besonders im Automobilbereich. Und darauf aufbauend, wo wir diese großen Unterschiede identifizieren, möchte ich gemeinsam mit Joe evaluieren, was die Unternehmen, die derzeit zum Rest und nicht zu den Besten gehören, tun können, um zu den Besten zu gehören.
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Also, Joe, es ist mir eine große Ehre, Sie wieder zu Gast zu haben (Sie können die anderen Sitzungen mit Joe hier und hier sehen). Vielen Dank, dass Sie Ihre Zeit und Ihre Erfahrung zur Verfügung gestellt haben. Ich bin so begeistert, so aufgeregt, dieses Gespräch zu führen. Willkommen in der Show.
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Joe: Es macht mir einen Riesenspaß, hier zu sein. Ich bin mir nicht sicher, ob ihr wisst, dass Sohrab und ich vor Jahren zu Bosch gegangen sind, um mit den dortigen Teams an agiler Hardware und Software zu arbeiten. Sohrab und ich arbeiten nun schon seit Jahren per Fernzugriff und vor Ort zusammen. Und ich habe das Glück, hier im Rahmen dieses Programms wieder zusammenzukommen. Hallo, ich bin Joe Justice. Ich habe ein Büro in Tokio und ein Büro auf Hawaii. Im Moment bin ich in Seattle, Washington. Das hier ist also nicht mein Büro. Dies ist eigentlich das Fitnessstudio, in dem ich früher gewohnt habe, das alte Haus, das bald vermietet werden soll, glaube ich. Ich bin hier zu Besuch und spiele mit meinen Kindern. Und habe mir die Zeit genommen, mit Sohrab über agile Hardware, agile Unternehmen und agile Software zu sprechen. Es ist mir eine Ehre und ein Privileg, hier zu sein.
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Sohrab: Cool! Joe, lassen Sie uns einfach anfangen. Ich meine, du hast dich bereits kurz vorgestellt, aber das war sehr kurz. Erzähl ein bisschen mehr über dich und die Reise, die du durchgemacht hast, vor allem in den letzten, sagen wir, 8 bis 10 Jahren, was, denke ich, auch den Leuten zeigen wird, die dich noch nicht kennen, ich meine, es gibt schon eine Menge Vorträge von dir auf YouTube, aber ich bin sicher, es gibt Leute, die dich noch nicht kennen, um zu verstehen, woher all deine Gedanken kommen, woher all deine Erkenntnisse kommen.
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Joe: Es ist sehr nett, dass du fragst. Okay. Ich bin mir nicht sicher, ob alle wirklich interessiert sind, aber ich werde es versuchen. Ich werde mein Bestes tun. Ich bin Joe Justice. Ich stamme aus einem kleinen Bauerndorf in der Mitte der USA und war auf keinem berühmten College. Und mein erster richtiger Job nach dem College war in einem der ersten Unternehmen, das agile Methoden ausprobierte. Gleich zu Beginn meiner Arbeit wurde mir eines der ersten Bücher über agile Methoden und Scrum in die Hand gedrückt, und ich wurde gebeten: "Bitte lesen Sie das. Wir werden so vorgehen."
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Mit dieser kleinen Firma ... eigentlich war die Firma ziemlich groß. Was diese Firma tat, mein erster ernsthafter Job nach dem College, war, Software für die US-Regierung zu schreiben, die Regierung der Vereinigten Staaten, hauptsächlich Steuererklärungssoftware für die Regierung, nicht für Verbraucher. Meine Aufgabe bestand darin, das erste E-Filing-System, das erste Online-Datei- und Upload-System, für die US-Regierung als Teil ihres Rentenprogramms zu entwickeln, und es war ein agiles Projekt. Ich war ein Ein-Mann-Team, was nicht der richtige Weg war, und sie wussten das auch. Sie versuchten, es herauszufinden. Wir waren alle neu. Aber wir haben viele der Praktiken angewandt, die später in Bezug auf agile Methoden üblich wurden, und es war erfolgreich. Soweit ich weiß, laden Sie, wenn Sie eine von der US-Regierung garantierte Rente bekommen, sagen wir, Sie sind ein großes Unternehmen, wie eine Fluggesellschaft, immer noch alle Ihre Dokumente über die Software hoch, die ich damals geschrieben habe. Ich glaube, sie ist immer noch in Betrieb. Und ich habe ein bisschen was über Agilität gelernt und eine Menge über echte Arbeit und ein bisschen darüber, wie die Regierung arbeitet.
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Und das erregte die Aufmerksamkeit von Accenture, dem Beratungsunternehmen. Accenture hatte gerade ein Joint Venture mit Microsoft namens Avanade gegründet, eine Beratungsfirma, die sich mit Softwareentwicklung, Softwaremanagement, Software-Ideen und Software-Ideen befasst, und auch ein bisschen mit Hardware, aber fast ausschließlich mit Software, wobei sie im Auftrag von Accenture ausschließlich Microsoft-Produkte verwendet. Und sie stellten mich ein. Und dort begann ich wirklich viel zu lernen. Nochmals: Ich komme aus einer kleinen Bauernstadt und war nicht auf der berühmten Schule, obwohl sie ein gutes Programm hatten. Ich machte meinen Abschluss in Informatik. Ich lernte viel durch die Beratung mit dieser Gruppe.
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Ich habe in einigen Ölfirmen gearbeitet und Software geschrieben, um zu planen, wie Ölquellen ihren gesamten Lebenszyklus durchlaufen, im Grunde das Projektmanagement von Ölquellen, und das war agil, interessanterweise, agile Energie, agile Ölförderung, was ziemlich früh für agil war, besonders im Energiebereich. Dann habe ich an einem Projekt im Bereich Automobilbau und Automobilzulassung gearbeitet und dabei viel gelernt. Dann wurde ich namentlich als Scrum Master für Bill Gates rekrutiert, und das war ein Wendepunkt, der mein Leben entscheidend verändert hat. Offensichtlich war ich gut in dem, was ich tat. Man war auf mich aufmerksam geworden und hatte mich anerkannt. Und ich gründete eine Autofirma namens Wikispeed.
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Ich habe Wikispeed im Jahr 2006 gegründet. Ich benutzte nur agile Verfahren, weil ich keinen Abschluss in Projektmanagement hatte, sondern in Software. Und dann hatte ich die ganze Software mit Agile gemacht. Ein anderes Projektmanagement kannte ich nicht. Wikispeed begann also als agiles Unternehmen. Unsere Finanzen, unsere Steuererklärungen, wenn wir rechtliche Prüfungen durchführen mussten, war alles agil. Das galt natürlich auch für unsere Software, unser Lieferkettenmanagement und unsere Produktion. Und es hat funktioniert. Wir haben mit diesem winzig kleinen Automobilhersteller vier Weltrekorde aufgestellt. Ich habe dieses Unternehmen nachts und an den Wochenenden aufgebaut, während ich für Bill Gates arbeitete. Tagsüber bin ich also bei der Bill and Melinda Gates Foundation, und nachts und an den Wochenenden leite ich ein winziges, kleines Autounternehmen, das letztendlich sehr erfolgreich ist.
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Dann habe ich die Führungsteams von Amazon und Blue Origin beraten. Jeff Bezos war zu der Zeit CEO von beiden, und ich habe viel von Jeffs Stil gelernt. Und schließlich kam ich 2020 als Vollzeitmitarbeiter zu Tesla. Ich hatte Tesla seit 2010 beraten, 2016 die ersten agilen Trainings bei Tesla ins Leben gerufen und bin dann 2020 als Vollzeitmitarbeiter eingestiegen. Und auf diesen Teil bin ich sehr, sehr stolz. Mir wurde gesagt, ich sei das beste Interview, das sie je bei Tesla hatten. Also dachte ich: "Großartig. Ich werde so etwas wie der große, hochagile König von Tesla sein." Ich wurde als Produktionsmitarbeiter eingestellt. Ich kam also rein und hatte kein Büro, aber mir wurde klar, dass niemand ein Büro hat. Mir wurde klar, wie flach das Unternehmen war. Keiner hat ein Büro. Aber ich fragte mich: "Wo sind die Büros? Es gibt doch gar keine." Und ich gehe rein und sie sagen: "Der Aufzug ist kaputt. Reparieren wir ihn." Ich sage: "Ich habe noch nie einen Aufzug repariert." Und sie sagten: "Wir machen das schon." Ich sage: "Okay." Und wir machen uns sofort an die Arbeit.
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Und ich habe ein paar wirklich coole agile Dinge in Tesla eingerichtet. Ich bin stolz darauf. Aber lassen Sie mich ganz klar sagen, dass ich bei weitem den größten Teil davon gelernt habe. Alles, was ich vorher gemacht hatte, all das coole agile Zeug, von dem ich dachte, ich hätte es gemacht, war wirklich unbedeutend im Vergleich zu dem, was ich gesehen hatte, als ich für Elon Musk gearbeitet hatte. Den größten Teil meiner Zeit dort möchte ich eigentlich zurückgeben, das war mein Lernen. Ich habe ein paar coole agile Sachen installiert und die Musk-Unternehmen auf Vordermann gebracht. Das habe ich getan. Ich bin super stolz darauf. Das war die Minderheit. Bei weitem war ich es, der sich hinreißen ließ und jeden Morgen und jeden Abend Notizen in ein Tagebuch schrieb. Bevor ich zu Tesla kam, hatte ich ein Buch geschrieben. Nach meiner Pensionierung aktualisierte ich es und schrieb: "Ignorieren Sie alles, was ich in Kapitel 1 bis 20 geschrieben habe. Hier, in Kapitel 21, steht, was Sie meiner Meinung nach wirklich wissen müssen, nachdem ich für Elon gearbeitet habe. Es ging schockierend schnell, und ich denke, wir werden im Kapitel "Das Beste im Vergleich zum Rest" mehr darüber sprechen. Und ich werde meine Meinung dazu sagen.
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Ich bin also Joe. Ich bin ein ganz normaler Mensch mit einem ganz normalen Hintergrund, und dann hatte ich eine interessante Gelegenheit, in der Beratung zu lernen, und dann wurde ich wirklich in das Leben geworfen, mit hoher Geschwindigkeit, auf eine sehr lustige Art und Weise, die Arbeit für Elon sein kann. Und jetzt, im Jahr 2020, gehe ich in den Ruhestand. Ich habe eine kleine Eigentumswohnung auf Hawaii gekauft. Ich hatte so viel Geld, dass ich einfach leben konnte, wenn ich nur wollte. Und ich habe mich gelangweilt. Ich habe gemerkt, dass ich ein Workaholic bin, also habe ich das Agile Business Institute gegründet, eigentlich kurz vorher, und dann habe ich es neu gestartet. Ich schaltete es ein. Und ich arbeite 12 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche, und mache Online-Schulungen, weil ich es liebe und weil es wirklich Spaß macht. Das ist also meine Ausrede dafür, dass ich mit sehr fähigen Agilisten wie Sohrab herumhängen kann.
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Was bedeutet agile Entwicklung überhaupt im Bereich der Hardware?
Sohrab: Ja, also ich bin erstaunt, dass du erst herausgefunden hast, dass du ein Workaholic bist, nachdem du in den Ruhestand gehen konntest, denn ich hätte dir damals, als wir zusammen bei Bosch gearbeitet haben, sagen können, dass du ein Workaholic bist und dass du dich langweilst, wenn du nicht etwas Interessantes zu tun hast. Aber nein, Spaß beiseite, Joe, danke für diese Einführung. Ich glaube, das hilft auch vielen Leuten, wenn sie das sehen, die Dinge ins rechte Licht zu rücken, oder? Die Reise, die Sie durchgemacht haben, ist... Ich werde nicht sagen, dass sie nicht normal ist, denn das könnte in irgendeiner Weise schlecht klingen. Aber so ist es nicht gemeint. Es ist etwas ganz Besonderes. Nicht viele Menschen haben die Möglichkeit, mit solchen Weltklasse-Führungskräften und Weltklasse-Innovatoren zu arbeiten.
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Und was ich interessant finde, ist, dass Sie eine Menge Erkenntnisse mitgenommen haben. Und wie ich Sie kenne, sind Sie von Natur aus neugierig, und ich kann mir vorstellen, dass Sie bei Tesla oder einem der anderen Unternehmen, die Sie erwähnt haben, diese Informationen, dieses Wissen und die Art und Weise, wie sie arbeiten, einfach aufgesogen haben. Und das ist einer der Gründe, warum ich mich so darauf freue, dieses Interview mit Ihnen zu führen.
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Nun, eines der Dinge, mit denen ich ganz, ganz einfach beginnen möchte, und ich bin mir sicher, dass Sie schon einige Male darüber gesprochen haben, Sie und ich haben uns darüber ausgetauscht, ist, dass, wenn wir uns die Welt der Hardware-Entwicklung ansehen, und insbesondere, wenn wir uns Deutschland ansehen, es ein Land ist, in dem Hardware im Mittelpunkt steht, richtig? Es gibt nicht so viele große Softwarefirmen. SAP ist wahrscheinlich das einzige. Jetzt kommt ein weiteres, Celonis, hinzu. Aber es ist hauptsächlich Hardware, sowohl im großen Maßstab, wenn wir uns die Automobilindustrie anschauen, wenn wir uns die Energiewirtschaft anschauen, wie Siemens Energy, die Gesundheitsindustrie, aber auch im kleineren Maßstab, wenn wir uns all die KMUs anschauen, die Hidden Champions, von denen viele aus Deutschland kommen, sie bauen Hardwareprodukte.
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Und wenn ich mit einigen dieser Unternehmen spreche, kommt immer die Frage: "Okay. Wir haben es verstanden. In der Software-Welt kann man diesen inkrementellen, iterativen Ansatz verfolgen, und man kann lernen und all das. Aber wir bauen das richtige Zeug, richtig? Und da kann man diese Techniken nicht anwenden. Man muss von vornherein wissen, was man wirklich bauen will, und dann muss man nach dem traditionellen Ansatz vorgehen, nach den Meilensteinen, die wir festgelegt haben." Was sagen Sie zu ihnen?
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Joe: Ja. Die Leute sind wirklich ausgeflippt, als zum Beispiel Tesla, ich will nicht nur über Elon Musk sprechen, aber es war eine sehr starke Lernerfahrung für mich, die Leute in Deutschland sind ausgeflippt, als Tesla angefangen hat, Giga Brandenburg, Giga Berlin zu bauen. Und als das Gebäude auf die Genehmigung wartete, haben sie es trotzdem gebaut. Der überwiegende Teil der Bauarbeiten wurde durchgeführt, bevor die Genehmigung erteilt wurde. Bei der traditionellen Bauweise, bei der man die Genehmigung beantragt, wartet man auf die Genehmigung, was bei einem großen Projekt in der EU mehrere Jahre dauern kann, und beginnt dann mit dem Bau in Phasen.
[00:13:51]
Nun, Tesla hat erkannt: "Das Schlimmste, was passieren kann, wenn unsere Genehmigung nicht erteilt wird, ist, dass wir das Land in seinen vorherigen Zustand zurückversetzen müssen. Wir dürfen mit dem Bau beginnen. Es kann aber sein, dass wir das Grundstück in den vorherigen Zustand zurückversetzen müssen." Die agile Denkweise besteht also darin, dass das Innovationstempo das Einzige ist, was langfristig zählt. "So haben wir zumindest gelernt, wie man all diese Bauarbeiten durchführt und mit wem und wie man zusammenarbeitet, auch wenn wir sie dann ein zweites Mal durchführen müssen. Das zweite Mal wird also noch besser sein."
[00:14:21]
Sie begannen also an dem Tag, an dem sie den Genehmigungsantrag einreichten, mit dem Bau, rodeten das Land, pflanzten die Bäume um, verlegten die Seidenraupen, Schlangen, all diese Dinge, maßen die Wasserversorgung, begannen mit dem Bau der Fabrik und der Module. Der Zeitplan für die Herstellung ist also bereits um mehrere Jahre voraus. Alle anderen denken: "Das ist eine schlechte Idee", oder? Und jetzt wird es noch besser. Während sie bauen...
[00:14:46]
Sohrab: Also waren sie sich des Risikos durchaus bewusst, richtig? Sie waren sich des Risikos sehr wohl bewusst. [00:00] Okay. Und jetzt wird es noch besser.
[00:14:51]
Joe: Sie haben das Risiko voll und ganz akzeptiert. Sobald ein Dach mit einem gewissen Maß an Solarenergie aufgesetzt wird, gibt es bereits Werkzeuge im Inneren und Leute, die arbeiten, neue Produkte entwerfen und neue Produkte bauen. Die Gebäude haben noch nicht einmal Wände, richtig? Sie sind definitiv nicht für eine andere Nutzung als die Herstellung von Prototypen und die Aufstellung von Maschinen zugelassen. Nun, während die Maschinen bewertet und eingestellt werden, werden sie, wie es sich gehört, auch zum Einstellen der Maschinen verwendet. Und die meisten Unternehmen machen...
[00:15:22]
Sohrab: Nur eine Sekunde, Joe. Das MVP-Gebäude hat also ein Dach, es gibt ein paar Solarzellen, wir stellen ein paar Maschinen hinein, wir können die Produktion starten, wir brauchen nicht einmal Wände.
[00:15:38]
Joe: Oder eine Genehmigung.
[00:15:39]
Sohrab: Oder eine Genehmigung. Ich meine, Genehmigung, okay. Aber das ist die Definition eines MVP, in diesem Fall. Bauen Sie das Ergebnis, dann können wir mit der Produktion beginnen. Ist das korrekt?
[00:15:50]
Joe: Genau richtig. Genau richtig.
[00:15:52]
Sohrab: Ich werde dich von Zeit zu Zeit unterbrechen, weil ich es einfach für die Leute, die das hier irgendwann sehen, begreifbar machen will.
[00:15:59]
Joe: Es ist absurd. Es ist so weit... in gewisser Weise macht es absolut Sinn, aber es ist schwer, es überhaupt zu sehen, weil es so weit außerhalb dessen ist, was wir normalerweise in Betracht ziehen. Die meisten Firmen machen 1, 2, 10, vielleicht 200 Vorproduktionseinheiten, um zu testen, wie die Dinge zu dem Design passen, das bereits feststeht, das Design, das bereits festgelegt ist. Was Giga Brandenburg gemacht hat, Giga Berlin, ist, dass sie das Design verbessert haben, basierend auf den neuen Maschinen, denn die sind gerade angekommen, sie werden gerade installiert, und es sind großartige deutsche Maschinen, überall auf der Welt, aber auch mit großartigen deutschen Maschinen. Sie verbessern also das Design, um es an die Werkzeuge anzupassen, die sie haben, und stellen Vorproduktionseinheiten her. Nun, sie hören nie auf. Sie hören nie auf zu entwerfen, sie hören nie auf, Vorproduktionseinheiten herzustellen, und sie stellen sie so schnell her, wie sie können.
[00:16:50]
Was passiert ist, ist, dass es mehrere tausend Tesla-Modelle gab, und sie sind alle unterschiedlich. Sie haben verschiedene Experimente, um das Auto in dieser riesigen Anlage zu verbessern, bis das Gebäude schließlich seine Genehmigung erhält. Keines dieser Autos kann verkauft werden. Es sind alles Vorserienfahrzeuge. Das nächste Auto, das hergestellt wird, erhält die Typenzulassung und wird verkauft, das erste in Deutschland hergestellte Tesla Model Y. Und einige von Ihnen haben gesehen, dass das Tesla Model Y im September das meistverkaufte Auto aller Typen in ganz Deutschland war. Jeder BMW, jeder Daimler war weniger. Und es wurde auch von Euro NCAP als das sicherste Auto gemessen. Das sicherste Auto der Welt ist also der in Europa hergestellte Tesla Model Y, laut Euro NCAP. Es hat also funktioniert. Die Autos, die sie herstellten, waren von sehr hoher Qualität und interessanterweise im letzten Monat das meistverkaufte Auto in ganz Europa.
[00:17:41]
Was passiert nun mit diesen, ich glaube es waren 6.000, Vorserienfahrzeugen? Nun, die EU-Regierung sagte: "Wissen Sie, wenn diese Autos die Tests bestehen, dürfen sie wohl verkauft werden. Sie wurden alle verkauft. Sie gingen also diese riesige Wette ein. Sie kauften das Land, beantragten eine Genehmigung und begannen mit dem Bau. Sie begannen mit der Produktion, sie begannen mit der Planung, sie begannen einfach zu bauen. Irgendwann war der Papierkram erledigt. Sie sind schon zwei Jahre weiter.
[00:18:09]
Es gibt also keine Meilensteine. Es gibt kein Konzept von Meilensteinen. Langfristig ist nur das Innovationstempo wichtig, und zwar so schnell wie möglich. Abwarten ist schlecht. Warten Sie nicht. Und das bedeutet, dass es am Anfang finanziell weniger effizient ist. Aufgrund des schnellen Tempos der Iteration hat Tesla jetzt den größten Gewinn, die größte Effizienz pro verkauftem Fahrzeug, von allen Unternehmen der Welt. Es muss also einen Zeitraum geben, in dem man sich einig ist: "Wir wollen nicht die Kosten für diesen Bolzen messen. Was wir maximieren wollen, ist das Innovationstempo, und wir werden dafür sorgen, dass unsere Schrauben irgendwann die billigsten sind." Aber um das zu erreichen, ist das Innovationstempo das Einzige, was zählt.
[00:18:53]
Das Innovationstempo
Sohrab: Yeah. Ich finde das interessant, weil... lassen wir Tesla mal für einen Moment beiseite. Viele Jahre lang, vielleicht sogar ein Jahrzehnt oder länger, haben Volkswagen und Toyota mehr oder weniger die gleiche Menge an Autos verkauft, etwa 10 Millionen pro Jahr, aber Toyotas Marktkapitalisierung war in diesem Zeitraum immer mehr oder weniger doppelt so hoch wie die von Volkswagen. Und warum? Weil sie mit der gleichen Menge an Autos, obwohl der Durchschnittspreis eines Autos niedriger ist, höhere Gewinne machen. Und das wurde immer damit in Verbindung gebracht, zumindest in den Artikeln, die ich gelesen habe, und den Erfahrungen, die ich gemacht habe - ich habe selbst mit Toyota hier in Köln gearbeitet -, dass sie Lean eingeführt hatten. Und Lean bedeutet, dass man die Art und Weise, wie man etwas baut, kontinuierlich verbessert. Es geht nicht unbedingt darum, was man baut, sondern wie man etwas baut, und dadurch zu höherer Qualität und höheren Gewinnspannen kommt.
[00:19:50]
Was ich jetzt von Ihnen über Tesla höre, und ich habe diese Zahlen auch gesehen, ist die Gewinnspanne, die sie haben, wahnsinnig. Sie ist ähnlich wie bei Porsche oder sogar höher als bei Porsche, näher an Ferrari, richtig, das wäre ein High-End-Premium-Automobilunternehmen. Das beruht darauf, dass sie die Lean-Philosophie, die sie jetzt agil nennen, bis zum Äußersten getrieben haben, wobei das Innovationstempo der wichtigste Faktor ist und sie fast nichts anderes in Betracht ziehen, sich nicht scheuen, eine Wette einzugehen, ein Risiko einzugehen, und dadurch diese riesigen Wetten auch zum Erfolg führen, oder? Denn sie haben große Einsätze, aber sie haben diese Einsätze, und sie setzen sie in einen systematischen Arbeitsansatz um. Können Sie darüber ein bisschen mehr sprechen?
[00:20:37]
Joe: Du hast eine Menge Stoff abgedeckt. Über welchen Teil würden Sie gerne mehr sprechen?
[00:20:42]
Sohrab: Das Innovationstempo und die systematische Art und Weise, wie sie diese riesigen Wetten eingehen.
[00:20:49]
Joe: Oh, sicher. Okay. Also ein paar Grundbegriffe, eine sehr einfache Art und Weise für unsere Zuhörer, sich Lean vorzustellen, und keine einfache Definition umfasst alles von etwas so Großem und Schönem wie Lean, aber damit wir anfangen, darüber nachzudenken, ist eine einfache Art und Weise für unsere Zuhörer, sich Lean vorzustellen, weniger Dinge zu verwenden, ohne den Kunden zu frustrieren, bis es sehr geschickt darin ist, immer weniger und weniger zu verwenden, ohne den Kunden zu frustrieren. Eine Vereinfachung von agilem Vorgehen - ja, das umfasst nicht alles, aber eine Vereinfachung von agilem Vorgehen ist die Verringerung der Kosten für Innovationen, die Verringerung der Kosten für Veränderungen. Also diese beiden Dinge sind, wenn man sie gut kombiniert, super mächtig.
[00:21:41]
Ein Teil von Lean sagt: "Ändere niemals das Design", denn das ist Verschwendung. Nun, dieser Teil steht im Widerspruch zu Agile. Es gibt einen Teil von Lean, der sagt: "Entwirf so, dass du dich nie änderst." Dieser Teil steht im Widerspruch zur Agilität. Aber wir können Lean nutzen, weniger Material verwenden, ohne den Kunden zu frustrieren, wir können Lean nutzen, um die Kosten für Veränderungen zu senken. Wenn Veränderung, wenn Innovation ein Vorteil ist, was bei der Agilität der Fall ist, kann Lean eingesetzt werden, um die Agilität auf beängstigend großartige Weise zu verwirklichen. Und das ist ein Weg, um zusammenzufassen, was einige dieser neueren Kulturen von wirklich effektiven Unternehmen tun, nämlich die Teile von Lean, die mit der Veränderung so schnell wie möglich zusammenpassen, absolut, so schnell wie möglich.
[00:22:31]
Nun, der systematische Prozess innerhalb eines Musk-Unternehmens...lassen Sie uns ins kalte Wasser springen. Lassen Sie es uns tun. Wenn Sie dem Unternehmen beitreten, erhalten Sie 15 Regeln. Man nennt es das Anti-Handbuch-Handbuch. Es ist online verfügbar. Sie können es lesen. Es ist dreieinhalb Seiten lang. Und das war's. Das ist Ihr systematischer Prozess. Ihnen wurde gesagt: "Brechen Sie diese Regeln nicht. Diese Regeln sind die einfachsten, die wir haben, aber wir glauben, dass sie wichtig sind. Machen Sie so schnell Sie können. Sie haben eigentlich keinen Manager. Es gibt zwar jemanden in der Rolle eines Managers, der Berichte einreicht oder die Verantwortung übernimmt, wenn etwas rechtlich schief läuft, aber er sagt Ihnen nicht, was Sie zu tun haben, und er überprüft Sie auch nicht." Sie sind also nicht so etwas wie ein Manager. Sie sind eher für die Einhaltung von Gesetzen zuständig, und wer diese Rolle innehat, wechselt mehr als einmal am Tag. Also es ist wirklich nicht das, was die meisten von uns als Manager betrachten würden.
[00:23:27]
Sie sind also auf sich allein gestellt. Das ist die Spezialeinheit der Arbeit. Sie sind allein, und Sie rekrutieren Ihren Zug, Ihre Leute um Sie herum, oder Sie werden einfach von Leuten rekrutiert, die sagen: "Heute sieht das wichtig aus. Wer macht mit?" Das ist es, was es wirklich ist. Es gibt keine Versammlung oder so etwas. Es gibt nichts davon. Sie haben diese 15 Regeln, und man sagt Ihnen: "Machen Sie so schnell wie möglich", und das ist der Prozess.
[00:23:51]
Nun, das klingt absurd. Man könnte meinen, es gäbe Meilensteine. Man sollte meinen, es gäbe Finanzierungsgespräche. Man sollte meinen, es gäbe Koalitionen von Führungskräften, die große Entscheidungen treffen. Zum Beispiel: Sollen wir ein strukturelles Batteriepaket verwenden oder nicht? Nein, so etwas gibt es nicht. Sie machen einfach weiter. Mit diesen 15 Regeln wird das totale Chaos verhindert. Es ist ein bisschen so, als würde man einen offenen Raum betreiben. Wenn man 100.000 Leute in einem Stadion hat und sagt: "Macht eine Konferenz", dann gibt es nur Chaos. Aber wenn man 100.000 Menschen in einem Stadion hat und das Gesetz der Mobilität und die 4 Regeln des offenen Raums einführt, dann bekommt man einen offenen Raum. Nun, Tesla hat 15 Regeln, und sie haben 110.000 Leute, und sie sagen: "Folge diesen 15 Regeln", und du bekommst ein Autounternehmen. Es entsteht einfach. Es entsteht von selbst. Es gibt keine Planungsphase. Das ist überhaupt nicht so.
[00:24:41]
Um es schneller zu machen, werden viele Fragen, die man häufig stellt, in Apps auf dem Handy gespeichert. Sie stellen also oft eine Frage wie: "Kann ich Urlaub nehmen?" Sie haben keinen Chef, den Sie fragen können, also fragen Sie eine App, und die App sagt: "Laut Werkseinstellungen sieht es so aus, als wäre das in Ordnung." "Laut Werksauslastung ist das wahrscheinlich ein Problem. Bitte lassen Sie es." Und so antwortet die App, und sie antwortet sofort. Und die App ist nicht perfekt.
[00:25:07]
Sohrab: Also HR ist ein Bot.
[00:25:09]
Joe: Wie bitte?
[00:25:10]
Sohrab: HR ist ein Bot.
[00:25:12]
Joe: Ja, HR ist ein Bot. Es gibt auch viele Menschen, die dich bei speziellen rechtlichen Fragen unterstützen, vor allem in der Personalabteilung, aber die meisten Fragen, auf deren Beantwortung wir warten würden, werden von einer App gestellt, einschließlich Hardware-Design-Entscheidungen, was oft als Meilenstein angesehen wird: "Sollen wir diesen Batteriedurchmesser oder jenen Batteriedurchmesser verwenden?" Das ist ein Stück Software, das diese Frage beantwortet. Es ist nicht so, dass ein Batteriekabel diese Entscheidung trifft. Es sind entweder alle Apps.
[00:25:44]
Sohrab: Das ist interessant. Lassen Sie uns das ein wenig vertiefen, denn was ich bei vielen Unternehmen sehe, Sie haben erwähnt, dass das Innovationstempo entscheidend ist, da stimme ich zu. Was das Innovationstempo aus meiner Sicht antreibt, ist in vielen Fällen das Tempo der Entscheidungen. Und Sie haben jetzt damit begonnen, sich damit zu befassen oder uns ein wenig mehr darüber zu erzählen. Nun, bei "Kann ich Urlaub nehmen?" handelt es sich um etwas Einfaches. Wenn es eine falsche Entscheidung ist, schadet es dem Geschäft nicht wirklich, oder? Aber die Batteriepacks, das ist eine große strategische Entscheidung. Wie können sie diese mit den Strukturen, die Sie gerade dargelegt haben, und mit den begrenzten Regeln, die sie haben, treffen?
[00:26:26]
Joe: Eine wirklich gute Faustregel, die ich bei Tesla nicht gehört habe, die aber dazu passt, wie ich gesehen habe, wie alle gehandelt haben, also habe ich sie seitdem zitiert: Warum sollten wir jemals einen Menschen bitten, das zu entscheiden und dann wirklich ehrlich mit der Antwort sein? Wenn es also mit Physik zu tun hat, wie Spannung, Dehnung, Torsion, Stromfluss, Wärmefluss, also mit allem, was mit einem physikalischen System zu tun hat, mit allem, was mit einem Akkupack zu tun hat, und auch mit den meisten Dingen, die mit Software zu tun haben, dann ist es viel besser, wenn eine Maschine oder ein Stück Software diese Entscheidung trifft. Warum sollten wir jemals einen Menschen bitten, diese Entscheidung zu treffen? Es gibt nur sehr wenige Entscheidungen, die wir tatsächlich von einem Menschen verlangen würden.
[00:27:12]
Nun, es gibt einige, und Elon hat viele dieser Entscheidungen getroffen. Das ist der eigentliche Masterplan, Masterplan 1, 2 und demnächst 3. Ist Tesla ein Süßigkeitenunternehmen oder ist Tesla ein nachhaltiges Energieunternehmen? Elon hat entschieden, dass es kein Süßigkeitenunternehmen ist. Es ist ein Unternehmen für nachhaltige Energie. Okay. Das sind also Entscheidungen, die von Menschen getroffen werden, und hauptsächlich von Elon. Alles, was darunter liegt, wie wir ein effektives Energieunternehmen sein können, sind Fragen, die hauptsächlich die Physik und die Märkte betreffen. Das sind Fragen für maschinelle Lernalgorithmen. Das sind keine Fragen für Menschen.
[00:27:47]
Das Produkt ist die Fabrik, die Autos baut
Sohrab: Also zusätzlich zu... ich meine, Elon wurde mehrfach zitiert, wo er sagt: "Unser Produkt ist nicht..." und du hast das auch erwähnt, ich glaube, in deinem Vortrag, den du bei Agile München gehalten hast, "Das Produkt sind nicht die Autos. Das Produkt ist die Fabrik, in der die Autos gebaut werden." Und jetzt geht es vielleicht noch weiter. Sie haben diese maschinellen Lernalgorithmen erwähnt. Irgendjemand muss sie ja entwickeln. Ich nehme an, dass sie innerhalb von Tesla entwickelt werden. So wird auch das zu einem Teil des Produkts, das Tesla letztendlich ist, nämlich ein hocheffizientes Unternehmen. Und dazu gehört auch, dass sie wirklich schnell Entscheidungen treffen und gute Entscheidungen treffen, weil immer mehr dieser Entscheidungen automatisiert werden, was bedeutet, dass alle Analysen, die durchgeführt werden müssen, in Sekunden, wenn nicht Millisekunden, durchgeführt werden können, und schon hat man seine Antwort, ohne dass man lange darüber diskutieren muss. Ist das richtig?
[00:28:36]
Joe: Das ist genau das Richtige. Das digitale Rückgrat der Musk-Unternehmen ist ihr Wettbewerbsvorteil in Bezug auf die Schnelligkeit der Entscheidungsfindung, und ich glaube nicht, dass dies den meisten Menschen bewusst ist. Für die Zuhörer hier im Saal, falls Ihnen das etwas sagt, ist dies ein neues Konzept für die meisten Unternehmen. Sie brauchen Sie als Coach, um dies zu verstehen, um es in Ihrem eigenen Leben als Prototyp umzusetzen, und um es ihnen zu vermitteln, damit sie es aufbauen können. Die meisten Unternehmen haben überhaupt kein digitales Rückgrat für die Entscheidungsfindung. Es ist so, als würden die meisten Unternehmen noch Papierpost verwenden, und dann plötzlich überspringt ein Unternehmen die E-Mail ganz und geht direkt zu iMessage über. Diese Geschwindigkeit ist einfach schockierend anders in diesem Unternehmen. Und das ist neu. Die meisten Unternehmen haben kein digitales Rückgrat für die Entscheidungsfindung auf irgendeiner Ebene.
[00:29:25]
Sohrab: Ja. Nein, das ist interessant, weil... ich meine, bisher, bevor... das ist das erste Mal, dass ich davon höre. Deshalb bin ich auch so fasziniert. Früher, vor allem in meinen Führungskursen, habe ich dieses Thema der Entscheidungsfindung immer wieder hervorgehoben. Zum einen geht es darum, die Entscheidungsfindung zu dezentralisieren, weil man dann ein höheres Tempo an den Tag legt, und trotzdem will man sicherstellen, dass es auch gute Entscheidungen sind. Und das andere ist, selbst wenn man Entscheidungen dezentralisiert, und Sie haben schon an vielen Scrum-Teams teilgenommen, dauert es manchmal ewig, bis sie zu einer Entscheidung kommen, weil sie sich in einer Analyse-Paralyse befinden. Und dann kann man Techniken wie Disagree and Commit von Amazon anwenden, oder? Das ist schon großartig, aber es sind immer noch von Menschen getroffene Entscheidungen. Tesla hebt dies nun auf eine ganz neue Ebene. Haben Sie gesehen, dass irgendeine Organisation außerhalb der Musk-Firmen, Tesla, SpaceX, etc. dies auch anwendet?
[00:30:17]
Joe: Überhaupt nicht, und ich habe auch noch niemanden gesehen, der eine fertige Lösung für ein Unternehmen entwickelt hat. Ich glaube, das ist ein kompletter Blue Ocean oder sehr nahe dran, denn ich habe es nicht... es mag existieren. Ich habe es nie irgendwo gesehen.
[00:30:31]
Sohrab: Ja. Ich meine, das könnte ein nettes Produkt sein, um es zu bauen, hm?
[00:30:34]
Joe: Ich denke, es wäre wahrscheinlich das Produkt. Ich denke es ist das Produkt.
[00:30:39]
Welche anderen Elemente würden Sie zu den Merkmalen der besten Unternehmen zählen?
Sohrab: Ja, es ist das Produkt. Nun, wir gehen bereits von... okay, was ich zusammenfasse, wir können Hardware mehr oder weniger auf die gleiche Art und Weise bauen, und es gibt viele Vorträge, in denen du viel tiefer in dieses Thema eintauchst, und auch deine Workshops, auf die gleiche Art und Weise, basierend auf den gleichen Prinzipien, die wir bei der agilen Softwareentwicklung anwenden. Und Sie sind bereits auf einige der Dinge eingegangen, die den Unterschied zwischen den Besten und dem Rest ausmachen, wie das Innovationstempo und die Tatsache, dass ein Teil davon nicht von Menschen, sondern von maschinellem Lernen getroffene Entscheidungen sind. Welche anderen Elemente würden Sie als einige der Merkmale, einige der Qualitäten der besten Unternehmen betrachten, vor allem der Moschusunternehmen, aber vielleicht noch ein paar andere, über die Sie ebenfalls sprechen können, im Vergleich zu allen anderen? Konzentrieren wir uns auf den Automobilbereich, weil Sie viele dieser Unternehmen gesehen haben, sowohl die Erstausrüster als auch die Unternehmen, die die Teile für sie herstellen.
[00:31:37]
Joe: Ich bin wirklich froh, Sohrab, dass du eine solche Wirkung und Resonanz und ein solches Publikum in Deutschland hast, denn hier werden einige der interessantesten Dinge der Welt hergestellt, physische, coole Dinge. Und zwar überall auf der Welt, aber Deutschland ist wirklich ein Zentrum für harte Güter, intelligente, gute, zuverlässige, hochwertige, hochpräzise, harte Güter. Niemand will hören, dass sie der Rest oder die Besten sind, aber lassen Sie uns eine Art Maßstab anlegen, damit wir uns selbst überprüfen können. Wie schnell wird ein neues Produkt auf den Markt gebracht? Und wenn wir uns für eine Änderung entscheiden, wie lange dauert es, bis diese Änderung in der Produktion ist?
[00:32:19]
Die meisten Unternehmen können ein gewisses Maß an Schwankungen in der Lieferkette innerhalb eines Tages bewältigen. "Diese Art von Schraube ist nicht mehr verfügbar. Dann nehmen wir eben eine andere Schraube." Das ist schon schwierig, aber das ist weitgehend der Stand der Technik. "Das Gesamtdesign wurde vor zweieinhalb bis sieben Jahren festgelegt." Das ist normal. Das ist der Rest. Ein gewisses Maß an Fluktuation ist tolerierbar, aber der Entwurf, auf den wir hinarbeiten, ist in der Regel für zweieinhalb bis sieben Jahre festgelegt. Im besten Fall ist der Entwurf nie abgeschlossen. Täglich gibt es Änderungen an wichtigen Teilen des Entwurfs. Das bedeutet, dass der Zertifizierungsprozess nicht mehr alle zweieinhalb bis sieben Jahre oder sogar alle drei Monate durchgeführt wird, sondern täglich. Wir können nichts ändern, wenn wir es nicht zertifizieren können. Der Zertifizierungsprozess ist also superschnell geworden.
[00:33:17]
Und das ist genau das, was wir alle bei Software gesehen haben. Einige Unternehmen führten alle 18 Monate integrierte Massentests durch und sagten: "Was soll das heißen, Sie wollen, dass wir jeden Monat eine neue Version herausbringen? Unsere Tests finden alle 18 Monate statt. Das können wir nicht." Und es stimmt, das können Sie nicht. Das Tempo der Tests muss mit dem Tempo der Produktfreigabe übereinstimmen. Und das haben wir bei Software gesehen. Daraus entstand das, was wir heute als DevOps kennen: automatisierte Tests und Bereitstellung als Paket, richtig?
[00:33:43]
Nun, die Besten machen DevOps, egal ob sie in der Beratung tätig sind, ob sie rechtliche Entscheidungen treffen, ob sie finanzielle Entscheidungen treffen. Was auch immer ihr Testprozess ist, ihr Auditprozess, sie führen ihn so schnell durch, wie sie Empfehlungen oder Entscheidungen treffen. Und bei Hardware ist es absolut dasselbe. Der Prüfprozess "Ist diese Hardware sicher, legal, kosteneffizient, mit einer ethisch einwandfreien Lieferkette", dieser Prüfprozess hört nie auf zu laufen. So können Sie ständig neue Produkte auf den Markt bringen. Und das Beste ist, dass ein neues Produkt innerhalb von drei Stunden entwickelt und gebaut werden kann. In manchen Fällen sogar innerhalb von 45 Minuten. Viel häufiger sind es etwa zwei Tage.
[00:34:28]
Software sollte nie länger als zwei Wochen dauern, egal wie kompliziert wir sie für eine brauchbare Version halten. Und für die meisten Unternehmen tut es weh, das zu hören, oder? Software braucht ein Jahr, mehr als einmal im Jahr. Hardware braucht drei Jahre, fünf Jahre. Wenn ein Projekt, egal ob Hardware oder Software, deutlich mehr als zwei Tage von der Aussage "Wir sollten es machen" bis "Wir benutzen es in der Produktion" braucht, arbeiten wir wahrscheinlich nach dem Wasserfallprinzip. Wie, wir verwenden wahrscheinlich eine 100 Jahre alte Methode.
[00:34:58]
Sohrab: Es gibt eine Menge Raum für Verbesserungen. Das stimmt. Ich habe gerade mit einem Teilnehmer eines meiner Kurse gesprochen. Ich kann den Namen des Unternehmens nicht nennen, aber sie stellen medizinische Geräte her, wie MedTech. Bei ihnen dauert es neun Jahre, von der Idee bis zur Markteinführung. Ein Teil davon ist alles, was Sie erwähnt haben. Der andere Teil ist nicht der Zertifizierungsprozess, den sie intern durchführen, sondern der Zertifizierungsprozess, der extern durchgeführt wird. Können Sie etwas dazu sagen, wie das beschleunigt werden kann? Denn wenn ich mich recht erinnere, haben Sie mit Organisationen gearbeitet, die auch einen externen Stakeholder hatten, der Dinge zertifizieren musste.
[00:35:44]
Joe: Ja. Bei COVID sahen wir plötzlich, dass einige Impfstoffe innerhalb von Monaten anstatt von Jahren zugelassen wurden. Es scheint also möglich zu sein. Wie kam es dazu? Wie ist es dazu gekommen? Die Aufsichtsbehörde der Weltregierung sagte: "Nun, immer wenn ein COVID-Impfstoff eingereicht wurde, kam er sofort an die Spitze unserer Warteschlange, so dass es weniger Wartezeiten gab." Das bedeutet also, dass es hauptsächlich um Wartezeit geht. Interessant. Okay, also. Nun, was die Unternehmen tun, und zwar nicht nur COVID-Impfstoffe, sondern auch andere Unternehmen mit ihren Regulierungsprozessen, ist, dass sie so oft wie möglich sehr kleine Änderungen einreichen, um zu lernen, wie sie mit ihrem Genehmiger zusammenarbeiten können. Sie sagen also: "Wir haben hier eine kleine Änderung vorgenommen". Der Genehmigungsantrag umfasst nun 10 statt 4.000 Seiten. Es ist eine sehr kleine Änderung, es ist ein sehr kleiner Teil des Papierkrams.
[00:36:44]
Das führt auch dazu, dass es ganz oben in der Warteschlange landet, denn viele Organisationen haben einen Sortieralgorithmus, der nicht nur besagt: "Wer zuerst kommt, mahlt zuerst", sondern auch: "Versuchen wir, einige der kurzen Dinge zuerst zu erledigen." Das sprudelt also nur so heraus. Dann bekommen sie die Fragen zurück: "Okay, aber Sie müssen diese Art von Feldstudie vorlegen. Sie müssen diese Art von Ergebnis vorlegen. Sie müssen diese Art von Fehlermodus analysieren." Jetzt lernt das Unternehmen, für welche Art von Genehmigung welche Arten von Fragen zurückkommen. Und wenn Sie ein Unternehmen wie Tesla sind, speisen Sie diese in eine Datenbank für maschinelles Lernen ein.
[00:37:18]
Sohrab: Ich wollte gerade darauf zu sprechen kommen, ja?
[00:37:20]
Joe: Jetzt haben Sie Ihre sauberen Daten darüber, wie Ihr Genehmiger gerne arbeitet, und Sie bauen Ihr maschinelles Lernsystem Stück für Stück auf. Und das dauert Jahre. Aber Sie fangen jetzt an und versuchen, die klarsten Daten zu bekommen, die Sie bekommen können. Und Sie übermitteln sie so oft wie möglich, wenn Sie können, einmal am Tag oder öfter, ohne die Leute zu frustrieren. Das ist der Grund, warum es diese kurzen Genehmigungsfristen gibt. Das Endergebnis ist ein Expertensystem, ein sehr einfaches maschinelles Lernsystem, das sagt: "Für diese Art von Genehmigungsanfrage gibt es die perfekte Vorlage, die bereits die Fragen beantwortet, die wahrscheinlich gestellt werden." Und das macht es sogar noch kürzer, weil man dann alles herausschneiden kann, was nicht in dieser perfekten Vorlage enthalten ist.
[00:38:04]
Oft kann man sich auf eine elektronische Seite beschränken, die einer einseitigen Einreichung entspricht, und diese kann fast sofort genehmigt werden. Sie haben bereits die Fragen beantwortet, die der Genehmiger stellen wollte, Sie haben durch all die kleinen Genehmigungen, die Sie im Vorfeld durchlaufen haben, Vertrauen aufgebaut, wahrscheinlich mehr als 100, vielleicht mehr als 10.000. Und jetzt haben Sie Ihre einseitige digitale Kopie einer kleinen Änderung geschickt, die bereits die Fragen beantwortet, die normalerweise gestellt werden, und keine unnötigen Zusatzinformationen enthält. Oftmals dauert die Genehmigung weniger als einen Tag. Ich beobachte dies in immer mehr Branchen und bei immer mehr Regierungen weltweit. Das scheint die Methode zu sein.
[00:38:44]
Im Idealfall würden wir also ein paar Gesetze verabschieden, und die Regierung wäre eine schnell reagierende Prüforganisation. Wäre das nicht großartig? Aber die Methode, die ich gerade beschrieben habe, hat nichts damit zu tun, den zertifizierenden Genehmiger oder das zertifizierende Genehmigungsverfahren zu ändern. Es geht darum, sehr effektiv darauf zu reagieren, wie sie jetzt arbeiten wollen.
[00:39:04]
Verbesserung der Prozesse
Sohrab: Ja. Es geht tatsächlich darum, was Organisationen selbst kontrollieren können, ohne sich als Opfer der Gesamtsituation zu fühlen wie: "Oh, wir können nichts tun wegen der Zertifizierungsprozesse." Nein, Sie können es, richtig? Man kann A) häufig nachfragen, was Vertrauen schafft, B) durch diese kleinen Dinge, die Sie erwähnt haben, landet man wahrscheinlich öfter ganz oben in der Warteschlange, und C) man kann anhand der Fragen, die man zurückbekommt, lernen, was die Anforderungen sind, und dann besser darin werden, die Sachen einzureichen. Und das wiederum treibt das Schwungrad an, weil mehr Vertrauen aufgebaut wird, und man kann kleinere Schritte machen, und man hat Erfolg. Das hatte ich vorher noch nie gehört. Ich hatte viel davon gehört, da ich selbst Arzt bin, von den laufenden Überprüfungen, die bei COVID in Bezug auf die Impfstoffe stattfinden, und das war fantastisch.
[00:39:58]
Viele der Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, sagen: "Ja, ja, ja. Aber das war nur, weil die Organisationen oder Länder, nicht die Organisationen, sondern die Länder, die Impfstoffe zugelassen bekommen mussten". Und ja, da haben sie recht. Dennoch war der Ansatz bei den turnusmäßigen Überprüfungen ein wenig anders. Aber jetzt kommt die Strategie, die Sie dargelegt haben, noch dazu, und das ist sehr hilfreich. Also, wenn ich...
[00:40:22]
Joe: Wie du gesagt hast, es wird automatisiert. Wie, es wird 100% automatisiert. Ab einem bestimmten Punkt muss kein Mensch mehr etwas zur Überprüfung einreichen. Der Algorithmus des maschinellen Lernens plant einfach und schickt diese Dokumente mehrmals am Tag raus. Ab einem gewissen Punkt ist kein Mensch mehr für die Genehmigung zuständig.
[00:40:39]
Sohrab: Und hoffentlich wird es irgendwann auf Seiten der Regierung oder der Regulierungsbehörden auch eine Maschine geben, die sich das ansieht und sagt: "Ja, funktioniert", und dann geht es noch schneller. Ausgehend von dem, was Sie gerade erwähnt haben, habe ich noch etwas aufgeschrieben. Neben dem Innovationstempo ist meiner Meinung nach auch das Lerntempo innerhalb des Unternehmens, sei es durch Menschen, die eine Geschichte lernen, oder durch Maschinen, die lernen, ein weiteres Merkmal, das die Besten von den anderen unterscheidet. Und wir sagen nicht, dass der Rest schlecht ist, er gehört nur nicht zu den Besten. Was gibt es sonst noch? Innovationstempo, Lerntempo, was würden Sie noch hinzufügen? Ich meine, es gibt eine Menge Dinge, aber was würden Sie noch hervorheben?
[00:41:20]
Joe: Du bist einer der allerersten, Sohrab, der das Gespräch in diese Richtung geführt hat, und ich denke, es ist genauso wichtig oder noch wichtiger. In gewisser Weise sind wir für unser Leben das Produkt. Musk sagt, dass die Fabrik das Produkt ist, und dann müssen wir hier über das Entscheidungssystem, das digitale Rückgrat, sprechen, das das Produkt ist. Ja, das ist wahrscheinlich wahr. Nun, in unserem eigenen Leben sind wir das Produkt, und ich denke, Musk stimmt dem auch zu. Ich glaube, dass viele Leute das auch so sehen. Bill Gates hat das wirklich betont: "Wie schnell können wir unsere Fähigkeiten, unser Können und unser Wissen verbessern?" Bezos auch, auf eine andere Art und Weise.
[00:42:04]
Und dafür würde ich es gerne mit der Mafia-Entwicklung aufnehmen. Ich selbst habe noch nie schneller gelernt, und ich habe noch nie erlebt, dass Menschen schneller zu fähigen, hochqualifizierten und funktionsübergreifenden Mitarbeitern wurden, als durch Mob-Entwicklung oder, etwas lockerer ausgedrückt, durch Ensemble-Entwicklung oder Swarm. Aber besonders begeistert bin ich von der formalen Mob-Entwicklung für die Arbeit an Hardware, für die Arbeit an Dokumenten zur Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, für die Arbeit an Software, für alle Arten von Arbeit, jede Art von Arbeit, einschließlich physischer Arbeit, wie dem Bau von Autos. Die Hürde, die wir überwinden müssen, besteht darin, dass bei der Mafia eine Gruppe von Leuten eine Arbeit erledigt, und die Hürde besteht darin, dass in der Regel eine Gruppe von Leuten die Arbeit einer Person in dieser Mafia erledigt, anstatt, wie früher, eine Person mehrere Arbeiten gleichzeitig erledigen zu lassen. Sie wissen schon, Kontextwechsel. Warum sollte ich nicht mehrere Aufgaben auf eine Person laden, anstatt eine ganze Gruppe mit einer Aufgabe zu belasten?
[00:43:12]
Und dafür müssen wir es tatsächlich ausführen und die Ergebnisse sehen. Fujitsu, Zaibatsu, also die beiden in Japan, Hunter im Silicon Valley, wer auch immer, viele mehr haben sich eine Stunde Zeit genommen und Leute alleine arbeiten lassen und die Geschwindigkeit gemessen, wie viel erledigt wurde, was auch immer die Art der Arbeit ist. Und dann arbeiten dieselben Leute später in einem Mob, einem formellen Mob, wo eine Person arbeitet und die anderen sie anfeuern, ihr Selbstvertrauen stärken und Fragen beantworten. Und sie wechseln sich ab, wer diese Arbeit macht. Zunächst wurde in allen Fällen festgestellt, dass die Einzelarbeit ein wenig schneller war. Mob war sogar fast genauso schnell, aber ein bisschen langsamer. Als sie dann die Anzahl der gefundenen Fehler und die Zeit, die für die Behebung der nachfolgenden Fehler benötigt wird, berücksichtigten, berichteten alle Unternehmen, dass sie noch nie einen schnelleren Output, einen Qualitätsoutput, als mit Mob erlebt hatten. Damit wäre diese Hürde also genommen. Diejenigen, die das vermutet haben, sollten es in ihrem Unternehmen ausprobieren. Schauen Sie sich die Ergebnisse von Zaibatsu, Fujitsu, Hunter an und führen Sie es dann selbst durch und überprüfen Sie es.
[00:44:17]
Wenn Sie mutig genug sind, es zu tun, ist das Tempo des Lernens lächerlich schnell. Wir könnten etwas tun, was niemand in der Gruppe jemals zuvor getan hat, und jemand ist auf YouTube, und jemand denkt intensiv nach, und jemand ruft seinen Freund an, der es getan hat, und wir versuchen es einfach. Und das Lerntempo ist lächerlich schnell. Noch besser ist es, wenn mindestens eine Person in der Gruppe es schon einmal gemacht hat oder ein Experte ist, dann kann sie einen Ratschlag oder eine Anleitung geben. Und durch die Rotation des geteilten Wissens lernt sogar diese erfahrene Person enorm dazu. Man sagt oft: "Man lernt besser, indem man lehrt, indem man tut", oder "Um letztendlich zu lernen, muss man lehren". Nun, mobs macht dieses Konzept sehr sichtbar. In einer Stunde kann man auf einem völlig neuen Gebiet so viele Fähigkeiten erwerben, dass es beeindruckend ist. In 100 Stunden ist der Grad des funktionsübergreifenden Wachstums lächerlich.
[00:45:13]
Die Zeit, die ich als Vollzeitmitarbeiter bei Tesla verbracht habe, war eigentlich sehr kurz. Ich habe es auf meinem LinkedIn gepostet, es war sehr kurz. Die Menge an Informationen, die ich in dieser Zeit gelernt habe, weil es nur um Mob oder Schwarm oder Ensemble ging, ist lächerlich. Mein Kopf ist immer noch voll. Ich habe noch nie so viel über den Bau und die Programmierung von Robotern gelernt, über Farbbeschichtungen, über die Physik von Farbbeschichtungen, darüber, wie eine Lieferkette funktioniert, wie man mit eingebetteter Elektronik, Ladeelektronik und Ladeleitungen umgeht. Die Bandbreite der Fähigkeiten ist für eine Gewerkschaft erschreckend, wenn sie sagt: "Nein, dein einziger Job ist es, diese eine Art von Schweißarbeiten für die nächsten 40 Jahre zu machen, und dann gehst du in Rente." Natürlich möchte diese Person ihren Arbeitsplatz schützen. Sie sagen: "Nun, niemand sonst muss jemals lernen, wie man diese Schweißnaht ausführt, weil das meine einzige Fähigkeit ist. Mir wurde nie erlaubt, etwas anderes zu lernen."
[00:46:18]
Ich würde also sagen, die Geschwindigkeit des Lernens für sich selbst, mit einer Rückkopplungsschleife, dass es Qualität ist, qualitativ hochwertiges Lernen, könnte das Einzige sein, was für uns zählt, für unser Leben vielleicht, wenn wir das Produkt sind, wenn wir das Produkt unseres Lebens sind. Und dafür kann ich diese agile Praxis des Mobs oder, lockerer ausgedrückt, des Ensembles nicht genug betonen.
[00:46:39]
Wie kann Cross-Functonality helfen?
Sohrab: Yeah. Nein, ich stimme voll zu. Ich spreche also in fast jedem Kurs, den ich gebe, über Cross-Funktionalität, sei es als Scrum Master, Product Owner oder agiler Leiter, weil ich möchte, dass diese Führungskräfte wirklich verstehen. Ich meine, wenn Sie als Unternehmen bei der Entwicklung neuer Produkte und bei der Einführung von Innovationen schneller werden wollen, ist die Geschwindigkeit, mit der Ihre Teams arbeiten können, Ihr Limit. Und jedes Team muss durchgängig sein, so dass es nur in geringem Maße von der Außenwelt abhängig ist. Und das macht es möglich. Ich habe das Gleiche erlebt, was Sie erwähnt haben, richtig? Sie sagen: "Oh, das ist nicht effizient." Aber was ist Effizienz?
[00:47:16]
Effizienz bedeutet immer, einen bestimmten Zeitrahmen zu betrachten. Wenn man eine kurzfristige Perspektive hat, ja, dann ist es nicht effizient, wenn fünf Leute die Arbeit von einer Person machen, aber wenn man eine längere Perspektive einnimmt, wie Sie es erwähnt haben, wenn man die Qualitätsprobleme berücksichtigt, die damit einhergehen, wenn man berücksichtigt, wie viel Zeit man braucht, um diese Dinge zu beheben, wenn man einfach den Zeitrahmen erweitert, dann merkt man plötzlich: "Oh, nein, nein, der vorherige Weg war ineffizient. Dieser Weg ist viel effizienter." Die Effizienz hängt also immer davon ab, was der Zeitrahmen ist.
[00:47:47]
Aus meiner eigenen Erfahrung gibt es Berufe, in denen Mob-Programmierung oder Mob-Arbeit ganz normal ist. Als ich gelernt habe, Chirurg zu werden, raten Sie mal, wie Sie lernen? Es gibt einen erfahrenen Chirurgen. Um ihn herum sind drei andere. Sie unterstützen ihn. Sie helfen dabei, die Qualität zu verbessern. Aber es geht hauptsächlich ums Lernen. Auf diese Weise wird Wissen weitergegeben. Aber in den meisten Organisationen, in denen ich arbeite, wird sehr wenig Wert auf die Weitergabe von Wissen von erfahreneren an weniger erfahrene Mitarbeiter gelegt, und Sie haben das bei Tesla und Fujitsu und einigen anderen von Ihnen genannten Beispielen erwähnt, worüber ich froh bin, dass Sie es erwähnt haben, denn manche Leute denken: "Oh, das ist nur Tesla. Wir können das nicht." Nein, Fujitsu kann das auch, oder? Hunter kann es auch. Wahrscheinlich können Sie es tun.
[00:48:32]
Nun, lassen Sie uns von dort aus weitermachen. Ich glaube, wir haben schon ein paar Dinge angesprochen, die sehr interessant sind: Innovationstempo, Lerntempo als Unternehmen, Lerntempo als Einzelperson. Was sind konkrete Dinge, die Sie einer Organisation empfehlen würden, die sagt: "Okay, ich habe Joe gehört. Das macht alles Sinn. Was machen wir jetzt als nächstes?"
[00:48:53]
Joe: Nun, ganz klar, du nimmst Sohrabs Kurse. So richtig, richtig. Du stellst sicher, dass die Leute dieses grundlegende Verständnis haben, und du gehst sie alle durch. Man stellt sicher, dass sie verstehen, was wir für eine Führungsebene hielten, was wir für eine technische Ebene hielten und was wir für die Ebenen dazwischen hielten. Das tun Sie. Sie schaffen ein systemweites Verständnis dafür, was möglich ist, und versuchen dann, alle Hindernisse zu beseitigen, die jeden daran hindern, einen Beitrag zu leisten. Und ich nenne hier eine Zahl: finanzielle Effizienz.
[00:49:26]
In den meisten Unternehmen arbeiten etwa 40 bis 60 % der Mitarbeiter nicht direkt an der Verbesserung des Produkts oder der Dienstleistung. Sie nehmen an Besprechungen über das Produkt oder die Dienstleistung teil. Sie treffen Entscheidungen über das Produkt oder die Dienstleistung. Sie verbessern es aber nicht direkt. Wir nennen diese verschiedenen Ebenen... normalerweise nennen wir sie Führungskräfte. Und in den meisten Unternehmen sind das 40 bis 60 % der Gesamtbelegschaft. Interessanterweise werden diese 40 bis 60 % oft besser bezahlt als der Rest des Unternehmens. So kommt es, dass etwa 80 % der Personalkosten des Unternehmens für Leute aufgewendet werden, die nicht direkt das Produkt oder die Dienstleistung verbessern.
[00:50:08]
Es wäre effizienter, wenn nahezu 100 % der Gehalts-, Personal- und HR-Ausgaben des Unternehmens direkt in die Verbesserung des Produkts oder der Dienstleistung für das Unternehmen fließen würden. Das ist es, was man finanzielle Effizienz nennt. Die Frage ist also, was können wir tun, damit die Leute immer noch Spaß an ihrer Arbeit haben und sich wie ein legales Unternehmen verhalten, damit es Spaß macht, leicht zu rekrutieren ist, leicht Top-Talente zu halten, wo ein immer höherer Prozentsatz der gesamten Personalausgaben direkt in die Verbesserung des Produkts oder der Dienstleistung fließt.
[00:50:44]
Nun, so machen es die Musk-Unternehmen. Erstens: Sie automatisieren die meisten Entscheidungen. Das digitale Rückgrat des Unternehmens bedeutet also viele verschiedene Arten von Managern, Führungskräften, Koalitionen. Es gibt weniger oder in manchen Fällen gar keinen Bedarf dafür. Man kann also Ingenieure haben, die für Hardware und Software zuständig sind, und oft machen sie auch etwas von beidem. So schockierend das auch klingen mag, dieses Cross-Learning funktioniert wirklich. Oft machen sie also etwas von beidem. Wenn diese Ingenieure eine Frage haben, erstellen sie einen maschinellen Lernstapel, der ihnen hilft, die Antwort zu finden. Das ist ihr Manager, richtig, und sie schreiben es selbst.
[00:51:25]
Wenn jemand von Ihnen den zweiten Teil des AI Day am 30. September 2022 gesehen hat, haben die Teams, die den humanoiden Roboter entworfen haben, immer wieder gefragt: "Wie viele Gelenke sollte dieser Roboter haben? Wie groß ist sein Bewegungsvokabular? Welche Art von Motor sollten wir verwenden? Welches Drehmoment sollten diese Motoren haben?", Dinge, die man früher einen Projektleiter gefragt hätte. Jedes Mal sagten sie: "Wir haben den Stack für maschinelles Lernen geschrieben, um die Frage so zu beantworten", und sie zeigten es. Sie zeigen die Punktwolke, sie zeigen die Überlappungswolke und sie zeigen die Software, die ihnen die Antwort gibt, wieder und wieder und wieder und wieder und wieder und wieder.
[00:51:57]
Sie haben also eine höhere Lernquote. Sie verstehen jetzt die tatsächliche Physik, die diese Entscheidung erfordert, um effektiv zu sein, und es gibt keine Wartezeiten. Diese Stacks für maschinelles Lernen laufen in Sekundenschnelle, und sie können sie wieder und wieder und wieder laufen lassen. Wenn neue Daten eintreffen, können sie immer eine aktualisierte Antwort haben, und sie müssen nie auf eine Koalition warten. Das hat also den Bedarf an Führungsaufwand verringert, aber wie hält man die Leute motiviert? In den meisten Unternehmen wollen die Leute die Karriereleiter erklimmen. Sie wollen ins Büro, wo sie an vielen Meetings teilnehmen können, aber es sind schöne Meetings, mit gutem Catering, schöneren Toiletten und einem schöneren Parkplatz.
[00:52:37]
Nun, Elon hat dafür gesorgt, dass es für alle sehr schön ist. Jeder hat wirklich guten Kaffee. Es gibt fantastischen Kaffee, und jeder hat ihn. Man kann so viel haben, wie man will. So trinken zum Beispiel alle den gleichen Kaffee. Es gibt nicht so etwas wie eine Kaffeeküche für Führungskräfte drüben in der Chefetage. Es ist alles derselbe Kaffee. Es sind dieselben Toiletten. Es gibt keine Chefköche. Es gibt keinen Unterschied beim Parken. Jeder bekommt einen Parkservice, und Sie bekommen ein wirklich schönes Parkerlebnis. Man bekommt ein wirklich gutes Kaffee-Erlebnis. Es gibt also keinen Grund mehr, eine Leiter hochzuklettern, um an den guten Kaffee zu kommen, um zu den Meetings mit dem besseren Essen zu gelangen. Das gibt es nicht mehr. Jeder hat die gleiche Erfahrung.
[00:53:16]
Dann sorgt Elon dafür, dass jeder Zugang zu einem Haufen Geld hat, wenn er das will. In einer Musk-Firma bekommt man ein wirklich niedriges Gehalt. Es liegt bei etwa 22 Dollar pro Stunde, und so gut wie jeder verdient so viel. Wie locken Sie denn Leute von Google an? Ich meine, Tesla und SpaceX sind die Nummer eins und zwei unter den Arbeitsplätzen für alle Ingenieure. Wie bekommen sie das hin? Und das sind sehr erfahrene Ingenieure, die bereits in Spitzenunternehmen tätig waren. Nun, da gibt es zwei Möglichkeiten. Erstens stellt man sicher, dass sie Zugang zu einer Menge Geld haben, und die Musk-Unternehmen sorgen dafür, dass ihre Aktienoptionen fantastisch sind. Viele der Leute, mit denen ich gearbeitet habe, hatten bereits mehr als 1 Million Dollar, und sie konnten weiterarbeiten, weil ihnen die Arbeit gefiel und sie sich für die Mission begeisterten.
[00:54:06]
Man nimmt also das Geld vom Tisch. Jeder hat so etwas wie ein universelles Grundeinkommen, im Grunde. Und dann haben Sie tolle Aktienoptionen, die sofort investiert werden. Denn das Letzte, was Sie wollen, ist jemand, der wütend ist und nicht dort sein will, aber er bleibt noch 90 Tage, damit er seine Aktien bekommen kann. Das wollen Sie nicht. Sie wollen keine Leute, die wütend sind und nicht da sein wollen. Sie werden also sofort investiert. Wenn sie wirklich unglücklich sind, können sie gehen. Es gibt nichts, was sie aufhält. Und das ist wichtig, wenn man möchte, dass die Leute, die dort sind, begeistert und aufgabenorientiert sind. Und das ist dann der andere Teil davon.
[00:54:37]
Jetzt, wo das Geld vom Tisch ist, sind die Leute, die dort sind, die 110.000 Leute, die dort sind, begeistert von der Mission und mögen die Arbeit. Sie befinden sich also in einem wirklich glücklichen Umfeld mit hoher psychologischer Sicherheit, was den Menschen gefällt. Und Ihr persönlicher Output ist, wie viele sagen, und ich glaube, das stimmt, 10 bis 20 Mal so hoch wie der der meisten anderen Unternehmen. Sie haben also so schnell das Gefühl, etwas zu erreichen, vor allem, wenn Sie an die Mission glauben, Sie glauben, dass Sie etwas für eine Mission erreichen, der Sie zustimmen. Das Gefühl der Zufriedenheit geht durch die Decke, weil die Geschwindigkeit so hoch ist. Und es macht Spaß, der Kaffee ist großartig, der Parkplatz ist bewacht und wirklich nett. Sie machen eine wirklich gute Erfahrung, haben jede Menge Aktien, arbeiten mit all diesen motivierten, intelligenten Leuten zusammen, von denen einige zu den besten der Welt gehören, und Ihre persönliche Leistung ist einfach überragend. Also, natürlich bleiben Sie.
[00:55:37]
Nun, da Sie dieses System haben, bei dem Sie keine Leiter erklimmen müssen, um Talente zu halten und Talente anzuziehen, und der Grund, der geschäftliche Grund, war, diese Entscheidungen zu treffen, und Sie haben sogar noch bessere Entscheidungen noch schneller, schließlich, durch den Software-Stack, jetzt sehr fast 100 % der HR-Ausgaben, der gesamten Personalausgaben, ist auf die direkte Verbesserung des Produkts oder der Dienstleistung. Und das ist finanzielle Effizienz, und das ist es, was die Musk-Unternehmen im Grunde genommen tun. Wenn man sich den Wert dieser Unternehmen anschaut, wie effizient sie sind, und wie ihre Wachstumsrate, ihre Expansionsrate, wie haben sie das beste in Deutschland verkaufte Auto, das meistverkaufte Auto in Deutschland mit der höchsten Sicherheit hergestellt, als sie vor 10 Jahren noch ein winziges Unternehmen waren? Wie? Wie? Wie? Als Daimler-Benz, jetzt Mercedes-Benz, das erste Auto herstellte, wie haben sie da Benz überholt? Nun, das ist der Grund. Die finanzielle Effizienz liegt bei nahezu 100 %, während sie bei den meisten anderen Unternehmen eher bei 20 % liegt. Auf diese Weise kann man einfach nicht konkurrieren. Ich meine, es geht um die Grundlagen des Geschäfts.
[00:56:44]
Was sind Ihre wichtigsten Ratschläge?
Sohrab: Nun, das ist wirklich, wirklich cool. Ich meine, das ist eines der Dinge, die wir als Managementinnovation bezeichnen würden, nicht unbedingt als Propaganda, sondern als Managementinnovation, richtig? Sie haben völlig neu darüber nachgedacht, wie man das macht. Nun, Joe, wir sind fast am Ende unserer Zeit. Was würden Sie abschließend noch sagen? Es gibt noch einige Themen, auf die ich eingehen würde, aber das können wir vielleicht ein anderes Mal tun. Welche abschließenden Worte würden Sie den Unternehmen hier in Deutschland mit auf den Weg geben, insbesondere im Bereich der Automobilindustrie? Ich weiß, dass Sie mit einigen von ihnen zusammenarbeiten, also müssen Sie sie nicht namentlich nennen, aber was wäre Ihr wichtigster Ratschlag in ein paar Sätzen, was zu tun ist, um auch in 5, 10, 15, 20 Jahren noch ein Player zu sein?
[00:57:28]
Joe: Man sollte sich ein Ziel für das Unternehmen setzen, das mindestens 1.000 Jahre lang Bestand hat, also etwas Sinnvolles, etwas, von dem man glaubt, dass es das Unternehmen in den nächsten 100, 1.000 oder mehr Jahren wirklich erreichen kann. Setzen Sie sich dieses Ziel. Dann legen Sie einen leicht messbaren KPI fest, der zu diesem Ziel beitragen soll, und Sie automatisieren diese Messung, so dass jeder sie fast sofort auf seinem Telefon und auf den Monitoren an jedem Arbeitsplatz sehen kann. Jetzt haben Sie das Unternehmen mit diesem einen KPI in ein Spiel gebracht. Dann erledigen Sie Ihre Aufgaben. Sie starten Ihr Unternehmen neu, in dem die Mitarbeiter die radikale Erlaubnis haben, sich selbst zu organisieren, solange es sich um diesen KPI handelt. Und dieser KPI wird sich ändern. Dieser KPI wird nicht 1.000 Jahre halten, aber es ist ein sinnvoller Schritt, oder? Sie führen alle wieder ein. Also im Grunde genommen nehmen sie alle Produkte von Sohrab, alle Schulungen von Sohrab, richtig, wirklich, und relaunchen sie um diesen einen KPI.
[00:58:28]
Und der nächste Teil Ihrer Arbeit besteht darin, jeden zu finden, der sich weigert, zu diesem KPI beizutragen, weil er nicht interessiert ist, weil es nicht seine Aufgabe ist, weil er denkt, dass es nicht seine Aufgabe ist, und Sie versuchen, ihn in den Vorruhestand zu schicken. Sie wollen, dass Ihr Unternehmen voller Menschen ist, die sich für die aktuelle Mission auf dem Weg zu Ihrem Ziel begeistern. Und jetzt, wo sie durch Sohrabs Kurse mit dieser agilen DNA wiederbelebt wurden - und damit mache ich überhaupt keine Scherze -, dann schützen Sie diese Leute, die begeistert sind, vor allen anderen, indem Sie sie in den Vorruhestand versetzen oder sie in Unternehmen B absondern, oder was auch immer Sie tun müssen. Jetzt haben Sie ein Unternehmen, das 1.000 Jahre überleben kann und überleben sollte. Und wenn Sie das nicht tun, wird Ihr Unternehmen wahrscheinlich nicht 1.000 Jahre lang überleben und sollte es auch nicht.
[00:59:20]
Sohrab: Ja. Das ist ähnlich wie... wie heißt der Typ von SoftBank in Japan? Masayoshi Son, richtig? Er hat diese Mehrgenerationenperspektive, eine 120- oder 200-Jahres-Perspektive für seine Unternehmen. Joe, ich danke Ihnen. Das war wirklich inspirierend. Wir müssen das noch einmal machen.
[00:59:41]
Joe: Es ist mir ein Vergnügen, mit dir abzuhängen. Ich meine, wir sind sowieso Freunde.
[00:59:44]
Sohrab: Wir müssen das noch mal machen, mein Freund.
[00:59:48]
Joe: Wenn ihr Kommentare oder Fragen habt, schickt sie an Sohrab oder schickt sie an mich. Ich bin @JoeJustice auf Twitter. Ihr könnt meine Seite sehen. Sie lautet abi-agile.com. Agile Business Institute, ABI, abi-agile.com. Ich habe ein Buch geschrieben. Es gibt es jetzt in acht Sprachen. Es wurde gerade auf Deutsch veröffentlicht. Für diejenigen, die es lieber auf Deutsch lesen möchten, ist dies unsere Buchvorstellungsparty oder ein Teil davon. Es ist erst vor zwei Wochen in den Druck gegangen. Ich meine, es ist frisch für mich, zum Zeitpunkt dieser Aufnahme ist es jetzt. Aber es ist auch auf Französisch, Englisch und Spanisch, also in der Sprache, die Sie bevorzugen. Und in Kapitel 21 geht es darum, was ich bei meiner Arbeit für Elon Musk gelernt habe. Das könnte also einigen Leuten hier gefallen.
[01:00:33]
Sohrab, es ist mir eine Ehre und ein Privileg, mit dir zu rocken. Lasst uns das unbedingt wiederholen. Lasst uns ein agiles Board-Meeting auf Hawaii haben, Board wie Surfboard oder Board wie Leadership Board, auf Hawaii. Das sollten wir im ersten Quartal machen. Ich werde einige der großartigen Leute von Agilizer und Agile Human und diesen anderen coolen Gruppen einladen, zu kommen und abzuhängen. Wir werden ein paar Ananas und Kona-Kaffee trinken. Ich werde einen Weg finden, das für jeden zu ermöglichen, der dorthin fliegen kann.
[01:00:56]
Sohrab: Das klingt wirklich gut. Joe, vielen Dank, es war mir ein Vergnügen. Wir werden alles, was Sie gerade erwähnt haben, verlinken, so dass die Leute leicht darauf zugreifen können. Und ich hoffe, wir sehen uns bald wieder. Auf Wiedersehen, mein Freund.