Sohrab:
Alles klar. Willkommen zu unserem nächsten Gespräch im Rahmen der Agile Insights Gesprächsreihe. Heute ist Christina Wodtke bei uns zu Gast. Ich bin sehr gespannt, denn ich habe ihr Buch "Radical Focus" gelesen. Das ist jetzt hier, die zweite Auflage, und Christina und ich werden über verschiedene Dinge sprechen. Bevor wir Christina vorstellen oder ihr die Möglichkeit geben, sich selbst vorzustellen, möchte ich dir ein wenig über die Absicht dieses Interviews und dieses Gesprächs erzählen. Ich möchte mich auf Themen konzentrieren, die noch nicht in anderen Interviews behandelt wurden, denn Christina hat schon einige Interviews gegeben, vor allem letztes Jahr, als die zweite Auflage des Buches herauskam.
Eines der Interviews war mit den Leuten von Why Matters, das mir sehr gut gefallen hat. Wir werden dieses Interview in unseren Notizen verlinken, damit es... Ich versuche, Redundanzen zu vermeiden. Die Themen, über die ich sprechen möchte, sind die folgenden. Also erstens: Christina kennenlernen, zweitens ihre Definition von OKRs hören und warum sie sich so sehr für dieses Thema einsetzt. Ich meine, sie hat nicht nur ein Buch zu diesem Thema geschrieben, sondern bereits die zweite Auflage. Ich möchte wissen, welche Voraussetzungen in den Unternehmen erforderlich sind, um OKRs einzuführen, denn ich sehe viele Unternehmen, Kunden von uns, aber auch andere, die OKRs einführen wollen und dabei auf viele Schwierigkeiten stoßen. Außerdem möchte ich über die Rolle der Führung sprechen.
Und schließlich möchte ich über das Konzept der lernenden Organisation sprechen. Denn wenn ich deinen Interviews zuhöre, Christina, und wenn ich dein Buch lese, taucht das Konzept der lernenden Organisation immer wieder auf, oder? Aber viele Leute bringen ein Thema wie OKRs nicht mit der lernenden Organisation in Verbindung, du aber schon. Und das finde ich sehr aufschlussreich. Also lasst uns ohne Umschweife loslegen. Zunächst einmal möchte ich dich, Christina, herzlich willkommen heißen und dir dafür danken, dass du hier bei uns bist. Ich weiß, dass es in deiner Heimat noch früh ist, aber wir freuen uns sehr, dass du hier bist.
Ich möchte dir die Gelegenheit geben, dich kurz vorzustellen, damit die Leute in unserem Publikum, die dich noch nicht kennen, einen guten Eindruck davon bekommen, wer du bist und wie deine Reise bisher verlaufen ist, denn sie ist ziemlich interessant und bemerkenswert.
Christina:
Nun, vielen Dank. Ich weiß es wirklich zu schätzen, dass ihr mich in euren Podcast eingeladen habt. Es ist mir eine große Ehre. Entschuldigung. Agile ist ein so wichtiger Teil meiner Karriere und es ist toll, Menschen zu erreichen, denen das Thema genauso am Herzen liegt wie mir und dir. Ich melde mich also gerade aus meinem Büro in Stanford. Ich bin Dozentin für Mensch-Computer-Interaktion. Ich beschäftige mich hauptsächlich mit der Frage, wie wir die Technologie menschlicher gestalten können, was mir sehr am Herzen liegt. Der Grund, warum ich in "The Team That Managed Itself" über OKRs schreibe, ist, dass ich auch möchte, dass die Wirtschaft menschlicher wird. All das, was wir aufbauen, ist für die Menschen da. Warum also unterstützt es uns nicht und kümmert sich nicht so um uns, wie es eigentlich sein sollte?
Ich habe das Gefühl, dass es meine Aufgabe ist, das grundlegend zu ändern. Ich unterrichte eine Reihe von Kursen und werde im Herbst einen Kurs über menschenorientiertes Produktmanagement beginnen, in dem es darum geht, wie wir nicht nur die Menschen berücksichtigen können, die wir bedienen - was unglaublich wichtig ist - sondern auch die Menschen, mit denen wir arbeiten. An diesem Punkt bin ich also gerade. Und dann habe ich natürlich noch... Wenn ich alles aufzähle, was ich bisher gemacht habe, wird die Liste ziemlich lang. Ich habe bei einer Reihe von Unternehmen gearbeitet, z. B. bei Zynga, MySpace, Yahoo, LinkedIn und natürlich bei Egreetings in den Anfangsjahren. Ich habe auch ein paar Unternehmen gegründet, die sich mit sozialen Themen beschäftigen. Ja, und dann habe ich den Weg zum Unterrichten gefunden und liebe es jetzt wirklich.
Es ist eine tolle Zeit. Wenn ich mit meinen Schülern arbeite, sagen sie immer: "Ich muss den perfekten ersten Job haben." Und ich sage dann: "Nein, nein, das musst du wirklich nicht. Du kannst so viele verschiedene Leben und Abenteuer erleben, wenn du einfach deiner Nase folgst und die Dinge tust, die dir wichtig sind."
Sohrab:
Wenn du einfach nur deiner Nase folgst, und ich denke, wenn du dich bei jeder neuen Reise oder jedem neuen Schritt, den du machst, auch anstrengst... Ich meine, ähnlich wie du habe ich eine Menge verschiedener Dinge getan. Ich habe als Ärztin angefangen, war dann Unternehmensberaterin und habe dann den Weg des Unternehmers eingeschlagen. Ich kann deinen Weg also sehr gut nachempfinden. Und vielleicht lande ich irgendwann auch an einer der besseren Business Schools der Welt und unterrichte, weil das auch meine wahre Leidenschaft ist. Christina, ich danke dir für diese kurze Einführung. Ein großer Teil deiner Arbeit, sowohl bei den Unternehmen, die du aufgezählt hast, wie z. B. Zynga, das meiner Meinung nach eines der bemerkenswertesten Unternehmen seiner Zeit war und bei dem du auch zum ersten Mal mit OKRs in Berührung gekommen bist, wenn ich mich nicht irre, als auch bei vielen anderen Unternehmen, aber auch, insbesondere in deinen Büchern, basiert deine Arbeit auf diesem Rahmenwerk, auf dem Thema OKRs. Könntest du unseren Zuhörern kurz erklären, was OKRs sind und warum du dich so dafür begeisterst, und vielleicht kannst du auch eine Verbindung zu dem herstellen, was du gerade erwähnt hast, der menschlichen Interaktion?
Was sind OKRs und warum sind sie wichtig?
Christina:
Ganz genau. Leider habe ich das Gefühl, dass viele Leute, die sich mit OKRs befassen, darin eine weitere Möglichkeit sehen, mehr Produktivität aus ihren Mitarbeitern herauszuholen. Und wenn du ständig um mehr Produktivität kämpfst, behandelst du Menschen wie Maschinen. Wenn ich sie nur ein bisschen besser machen kann, ein bisschen mehr Speicherplatz, was auch immer, aber so arbeiten Menschen nicht. Ich habe die OKRs bei Zynga kennengelernt, und Zynga war ein Unternehmen von John Doerr. John Doerr stellte es Mark Pincus vor, der zu der Zeit CEO war. Er war mal CEO und mal nicht. Ich weiß nicht, ob er es jetzt noch ist, aber er war der Gründer. Und ich glaube, es war vor allem CityVille, das die OKRs zu einer starken Kunstform gemacht hat, sehr einfach, mit einem hohen Anspruch, aber es ging immer darum, was wir nicht tun, was wir aber tun müssen.
Zynga war also ein sehr, sehr opportunistisches Unternehmen. Wenn du dich erinnerst, war es berüchtigt dafür, auf Modeerscheinungen aufzuspringen oder bestimmte Trends auszunutzen, und darin war es gut. Aber das Problem ist, wenn du ein sehr opportunistisches Unternehmen bist, wie gehst du dann mit der Strategie um? So gingen sie also mit Strategien um, um sicherzustellen, dass sie sich für Dinge entschieden, die ihnen unglaublich wichtig waren. Als ich dann Zynga verließ, wussten die Leute nicht, was sie tun sollten. Also habe ich einige Start-ups beraten und den Umgang mit den OKRs vereinfacht. Aber das Wichtigste für mich war, als ich Zynga verließ, wusste ich nicht, was ich tun sollte. Und ich dachte: "Okay, ich bin müde. Ich bin ausgebrannt. Ich weiß nicht, in welche Richtung mein Leben gehen soll."
Und ich dachte: "Nun, lass uns OKRs nutzen, um mein Leben in Ordnung zu bringen." Also habe ich mir schon früh OKRs gesetzt, z. B. einen Job, mit dem ich genug Geld zum Leben verdiene, der mich aber auch glücklich macht. Und wie sieht es mit dem Wohlbefinden aus? Und das sind wirklich wichtige Fragen: Was sind die Anzeichen dafür, dass ich nicht gesund bin? Ist es eine Magenverstimmung? Sind es Rückenschmerzen? Und dadurch, dass ich das herausfinden konnte, habe ich viel darüber gelernt, was ich in meinem Leben tun sollte. Und ich muss sagen, dass es funktioniert hat, denn ich war noch nie in meinem Leben so glücklich. Dieser Job ist einfach großartig.
Sohrab:
Ja. Du hast also gesehen, wie es bei einem Start-up oder einem Scale-up wie Zynga angewendet wurde. Du hast es auf dein eigenes Leben angewandt. Und wenn ich mich nicht irre, hast du in deiner Vergangenheit auch vielen größeren Organisationen geholfen, OKRs zu implementieren - manchmal erfolgreich und manchmal weniger erfolgreich. Wenn wir jetzt über OKRs sprechen, und für diejenigen, die nicht wissen, wofür OKRs stehen, es sind Ziele und Schlüsselergebnisse. Das Ziel ist die Zukunft, die wir sehen wollen, und die Schlüsselergebnisse sind im Grunde genommen Indikatoren dafür, ob wir das Ziel erreicht haben oder nicht, oder?
Christina:
Ich hätte es nicht besser ausdrücken können.
Sohrab:
Ja. Das habe ich aus deinem Buch gelernt. Ich erlebe immer wieder, dass Organisationen, die an vielen Stellen Probleme haben, nicht unbedingt agil sind, was in der Regel auch bedeutet, dass sie mit Innovationen aller Art zu kämpfen haben, seien es Produkt- oder Geschäftsmodellinnovationen oder was auch immer, dass sie denken, dass OKRs eine schnelle Lösung für viele ihrer Probleme sein können. Und was ich besonders interessant finde, wenn ich mir deine Arbeit ansehe, ist, dass sie mit einem Blogpost beginnt, den du 2014 geschrieben hast: "Die Kunst der OKRs", und den du 2021 überarbeitet hast, glaube ich. Und selbst in diesem kurzen Blogpost nennst du bereits einige der Voraussetzungen für OKRs, aber ich glaube, dass zu wenige Menschen sich vor der Einführung von OKRs die Mühe gemacht haben, selbst diesen Blogpost zu lesen, geschweige denn dieses Buch.
Ich möchte ein Zitat aus diesem Buch mit dir teilen und es dann als Auslöser für ein Gespräch mit dir nutzen. Und dieses Zitat stammt nicht einmal von dir. Es stammt aus dem Vorwort von Marty Kagan und lautet wie folgt: "Was viele Menschen leider nicht erkennen, ist, dass diese spezielle Technik, die sich auf OKRs bezieht, von einer Kultur der Befähigung abhängt. Sie ist in Unternehmen entstanden, die diese Kultur der Selbstverantwortung bereits hatten." Und wenn ich dich in anderen Podcasts sprechen höre, betonst du immer wieder, dass Eigenverantwortung eine Voraussetzung ist. Ich würde gerne mit dir in dieses Thema eintauchen und zunächst einmal verstehen, wie du Befähigung definierst, inwieweit Befähigung vorhanden sein muss, bevor wir mit OKRs anfangen können, und auch inwieweit OKRs uns helfen können, zu einer Kultur mit mehr Befähigung zu gelangen.
Wie können OKRs uns helfen, eine Kultur der Eigenverantwortung zu schaffen?
Christina:
Ja. Nun, ich würde nicht sagen, dass OKRs eine Lösung sind, um mehr Eigenverantwortung zu bekommen. Und ich glaube auch nicht, dass sie eine Lösung sind... Ich glaube nicht, dass sie eine Lösung für viele Dinge sind, außer vielleicht für das "Shiny Object"-Syndrom, aber ich würde sagen, sie sind... Ich habe diesen wunderbaren Freund, Ed Batista. Und er sagt immer: "Sie sind ein Vitamin. Sie sind keine Medizin." Du willst also zuerst das Unternehmen gesund machen, und dann können die OKRs dich noch gesünder, stärker und besser machen. Ich denke also immer, dass die Voraussetzungen... Ich meine, du solltest agil sein, du solltest schlank sein und du solltest dir die Arbeit von Alex Osterwalder über Geschäftsmodelle ansehen. Es gibt nämlich eine neue Art zu arbeiten, und diese neue Art zu arbeiten ist natürlich auch Marty und einigen anderen aufgefallen, darunter Jeff Patton.
Ich bezeichne sie als "flink". Das sind Leute, die schlank und agil arbeiten, die ständig in einem endlosen Kreislauf mit ihren Kunden sind, die ständig neue Erkenntnisse gewinnen. Und das sind die Leute, bei denen OKRs wirklich gut funktionieren. Aber was willst du tun, wenn du ein so flinkes Team hast? Du musst in der Lage sein, sie den Dingen nachgehen zu lassen. Du kannst sie nicht mikromanövrieren. Als CEO oder Geschäftsführer kannst du sie nicht mikromanövrieren. Also musst du sie ermächtigen. Und hier sind die OKRs wirklich nützlich, denn die OKRs sagen dir nicht, was du bauen sollst. Sie sagen nur: "Das ist das Ergebnis, das ich möchte." Und so gibst du sie an dein flinkes Team weiter und sagst: "Okay, weißt du, wir melden uns später und lassen mich wissen, wie es weitergeht."
Und die Person, die es einrichtet, also der Chef, kann jede Woche bei den Montags-Check-ins vorbeischauen oder alle zwei Wochen oder was auch immer, es ist egal, denn wenn du gut eingestellt hast und dein Team wirklich gut arbeitet, werden sie dieses Versprechen einfach einlösen und die Dinge für dich umsetzen. Und das ist wirklich der Traum, denn du kannst dein Unternehmen nicht vergrößern, wenn du dich nicht selbst vergrößern kannst. Und die einzige Möglichkeit, dich selbst zu vergrößern, ist, deinen Teams und Managern zu vertrauen, richtig? Und dabei geht es auch um psychologische Sicherheit. Denn wenn du den Leuten OKRs gibst und sie sich ständig fragen: "Sollen wir das tun? Sollen wir das tun?" Das bedeutet, dass sie Angst haben. Sie haben Angst, dass sie gefeuert werden, wenn sie eine schlechte Entscheidung treffen, oder?
Oder sie verlieren eine Prämie. Und das bedeutet, dass du nicht die Arbeit gemacht hast, um zu sagen: "Ich vertraue dir wirklich. Lass mich es dir zeigen, indem ich die Dinge zum Guten wende." Ich arbeite viel mit Führungskräften zusammen und frage sie: "Wie können wir deine Gespräche mit den Leuten so verändern, dass sie mehr in die Richtung gehen: "Sollen wir das machen?" Und dann kannst du sagen: "Nun, was denkst du? Was sind die Vor- und Nachteile?" Und dann hörst du ihnen zu und lässt sie ihre Antwort ausreden und sagst dann: "Okay, das klingt gut. Lass mich wissen, wie es läuft." Weißt du, dieses ständige Abgeben von Macht und das Wegnehmen der strafenden Teile des Managements, das ist der einzige Weg, auf dem sich die Leute wohlfühlen werden, etwas zu tun. Und das wird deine klügsten und besten Mitarbeiter in Brand setzen. Sie werden so begeistert sein. Die Sache, die sie auf die Beine stellen, ist wie ihr Baby. Und das ist es, was du willst. Du willst Motivation. Du willst das Zuckerbrot, nicht die Peitsche.
Sohrab:
Ja. Was mir an der Sequenz, durch die du uns gerade geführt hast, gefallen hat, ist, dass du so viele Themen miteinander verbunden hast, über die ich schon mit Leuten gesprochen habe, wie Martys Arbeit über Empowerment und Führung und Coaching, Theresa Torres' Arbeit über Produktentdeckung, richtig? Jeff Pattons Arbeit über Produktmanagement oder Produktverantwortung im Allgemeinen. Viele dieser Dinge und psychologische Sicherheit als zusätzliches Konzept. Du hast das alles miteinander verknüpft und im Grunde genommen gesagt, dass die Probleme, die du in deinem Unternehmen siehst, nicht gelöst werden können, wenn du nicht alle diese OKRs hast.
Und als Medizinerin liebe ich natürlich die Analogie, dass OKRs ein Vitamin und keine Medizin sind. Das werde ich nie vergessen, das ist großartig. Jetzt hilf mir, eine Sache zu verstehen. Wenn du sagst, dass diese Dinge bis zu einem gewissen Grad Voraussetzung sind, wie Befähigung, Entdeckung, Agilität und Flinkheit, was würdest du dann Organisationen empfehlen, vor allem größeren Organisationen, die keine Kultur der Befähigung, eine Kultur der Innovation, eine Kultur von was auch immer haben, wie z. B. eine großartige Führung, wenn sie an dich herantreten und sagen: "Hey, Christina, du hast dieses exzellente Buch geschrieben, richtig, wir wollen OKRs." Was machst du mit ihnen?
Was machst du mit OKRs?
Christina:
Ich glaube, wir fangen mit Gesprächen an, und ich bin mir sicher, dass wir damit beginnen. Wir stellen Fragen. Ich will mehr darüber wissen, warum sie OKRs wollen. Was erhoffen sie sich davon? Womit haben sie im Moment zu kämpfen? Was ist ihre Branche? Ist es überhaupt eine Branche, die wendig sein kann, oder? Es ist also wirklich wichtig, dich selbst, deine Unternehmenskultur und deine Unternehmenspsychologie zu verstehen, denn OKRs sind nicht wirklich für jeden geeignet. Manchmal ist es besser, einfach ein paar KPIs zu haben, die du beobachtest, und es langsamer anzugehen. An diesem Punkt würde ich vielleicht sagen, dass OKRs nur für einen Teil deines Unternehmens geeignet sind. Normalerweise gibt es in jedem Unternehmen einige Gruppen, die davon profitieren würden. Manchmal ist es die Forschung und Entwicklung, manchmal die Entwicklung neuer Produkte. Manchmal ist es ein schnell wachsendes Produkt im Unternehmen, aber ich rate den Unternehmen wirklich, sie nicht auf alle zu verteilen, denn das geht nie gut. Ich würde sagen, dass fast niemand zu mir kommt und sagt: "Hey, Christina, wir haben dein Buch gelesen und werden es ausprobieren." Sie kommen zu mir und sagen: "Christina, ich habe dein Buch gelesen und wir haben es völlig falsch gemacht und es ist ein Chaos und ein Desaster und niemand will mehr OKRs machen."
Sohrab:
Das Gleiche mit agil, das Gleiche mit agil, ja.
Wie führt ihr OKRs erfolgreich ein?
Christina:
Ja, ja, ja, genau. An diesem Punkt müssen wir also darüber reden, weißt du, und sie haben immer dasselbe gemacht. Sie haben immer versucht, es für das ganze Unternehmen zu tun. Also Piloten, Piloten, Piloten, ich will immer mit ihren leistungsstarken Teams anfangen. Sie wollen immer mit dem schlechten Team anfangen. Sie sagen: "Oh, die OKRs werden sie schon richten." Und ich sage: "Nee, nee." Wir werden jemanden nehmen, der schon richtig gut ist. Wir nehmen jemanden, der das Unternehmen wirklich versteht, der vorlebt, worum es bei euch geht, und wir fangen mit ihm an und erklären es ihm. In der Regel probieren sie es gerne aus, denn die guten Teams suchen immer nach Wegen, um besser zu werden.
Und sie sind diejenigen, die bemerken, wenn etwas nicht in die Kultur oder in den Zeitplan passt. Sie sind dann das Team, das herausfindet, wie man die besten Praktiken in etwas umwandelt, das das Unternehmen tatsächlich nutzen kann. Normalerweise muss ich ihnen dabei helfen, nicht zu viel vorzubearbeiten, denn manchmal haben die Leute ein ungutes Gefühl und denken: "Das wird nicht funktionieren. Das wird nicht funktionieren." Und ich sage dann: "Ach, weißt du, lass es uns einfach ausprobieren. Versuchen wir es einfach ein paar Wochen lang. Wir können es uns ja nochmal überlegen. Versuchen wir es für dieses Quartal und sehen wir, wohin es uns führt." Und zu diesem Zeitpunkt hast du normalerweise ein gutes Gefühl dafür, was funktioniert und was nicht funktioniert. Und dann führst du es ganz langsam ein. Wir fangen immer mit multidisziplinären Produktteams an, den wendigen Teams. Aber es gibt eine Menge Teams, die es einfach nicht kapieren sollten. Es ist lächerlich. Ich habe zum Beispiel mit einem Unternehmen gesprochen, das ein Zwei-Personen-Team hatte, das für das Personalmanagement zuständig war. Und sie sagten: "Wir haben keine Ahnung, was unsere OKRs sind. Und ich sagte: "Das liegt daran, dass ihr nicht über eure Zeit verfügt. Ihr rennt herum wie die Verrückten und versucht, alles im Griff zu haben. Ihr solltet keine OKRs machen. Das macht dich nur traurig, weil du sie nie erreichen kannst." Und ich glaube, das ist eine der großen Gefahren, an die die Leute nicht denken: Manche Gruppen werden einfach deprimiert sein, wenn sie OKRs ausprobieren und scheitern. Eine langsamere Einführung wird dir helfen, die OKRs zu verstehen, und dann kannst du selbst besser entscheiden, wer sie nutzen sollte und wer nicht. Ihr wollt ja nicht, dass ich ewig hier rumhänge, und das kann ich sowieso nicht, ich muss ja unterrichten. Also denke ich immer: Wie kann ich so schnell wie möglich da rauskommen? Und die Antwort ist, dass du verstehen musst, was OKRs für dich bedeuten.
Sohrab:
Ja, da stimme ich dir absolut zu. Du hast vorhin erwähnt, dass ich mir eine Notiz gemacht habe, denn wenn ich über Selbstorganisation oder Selbstmanagement spreche, was sehr clever ist, ist das eine der Voraussetzungen oder eines der Ergebnisse der hoffentlich meisten agilen Frameworks. Ich sage immer, dass Selbstmanagement und Selbstorganisation bestimmte Einschränkungen erfordern, denn wenn es keine Einschränkungen gibt, endet es im Chaos oder in der Anarchie, und die Teams, die keine Einschränkungen haben, fragen sich, wie du schon sagtest: "Okay, woran sollen wir arbeiten?" Und Einschränkungen können sein, dass du definierst, wer dein Zielkunde sein soll, damit du etwas für ihn bauen kannst. Sachzwänge können die Strategie sein, die du als Unternehmen verfolgst. Du sagst dir: "Na gut, dann mach etwas, das der Strategie entspricht. Du sagst, dass OKRs uns als Führungskräften und Teams helfen, zusammenzuarbeiten, und ich würde gerne in diese Zusammenarbeit einsteigen und die Grenzen definieren, innerhalb derer ein Team sich selbst verwalten kann. Ist diese Interpretation richtig?
Wie helfen OKRs bei der Zusammenarbeit und Führung von Teams?
Christina:
Ich denke, dass die OKRs die wichtigste strategische Priorität für das Unternehmen festlegen. Wenn du für ein Unternehmen arbeitest, kannst du nicht einfach herumlaufen und tun, was dir Spaß macht oder interessant erscheint oder was du für eine gute Idee hältst. Manchmal kannst du das, aber nicht in Vollzeit, denn wie du schon sagtest, führt das zu Chaos und Streit und allen möglichen Verrücktheiten. Du bringst ein Team zusammen, um etwas Großes für das Unternehmen zu erreichen. Der OKR ist also eine Möglichkeit, diese Strategie zu formulieren. Ich glaube aber auch, dass du OKRs nicht verwenden kannst, wenn du keine Strategie hast, wenn du ein sehr opportunistisches Unternehmen bist, weil du nicht weißt, was du tun sollst. Ich habe Geschichten gehört, und du kennst sie sicher auch, von jemandem, der alle zwei Wochen andere OKRs aufstellt, und ich sage dann: "Ja, mach dir nicht die Mühe. Gib dir keine Mühe."
Denn das bedeutet, dass du keine Strategie hast. Und ich glaube, ich stelle immer mehr fest, dass nur sehr wenige Menschen ein gutes Modell haben, um über Strategie nachzudenken. Du weißt, dass Gelegenheiten großartig sind und die ganze Literatur zeigt, dass du eine Mischung aus opportunistischem Verhalten und strategischem Verhalten brauchst, richtig? Du willst in der Lage sein, die Pandemie auszunutzen oder schnell zu reagieren. Du willst nicht an deinen OKRs festhalten, wenn plötzlich alles zusammenbricht, das wäre doch Wahnsinn, oder? Aber auf der anderen Seite willst du auch sagen: "Okay, das ist unser langfristiges Ziel. Hier wollen wir in 5 oder 10 Jahren stehen. Wir wollen in diesen neuen Markt eintreten. Wir wollen dieses neue Produkt für diesen Zielmarkt entwickeln." Du brauchst diese Pläne, um weiterzumachen, auch wenn das Leben dir einen Strich durch die Rechnung macht, richtig? Die OKRs verhalten sich also so. Sie sagen: "Während du all diese coolen opportunistischen Dinge tust, sollten wir uns weiter auf die großen Ziele zubewegen. Und das ist es, was ein gesundes, robustes, langfristiges Unternehmen ausmacht.
Sohrab:
Ja. Was ich höre, ist also, dass du neben der Befähigung usw. auch eine Organisation brauchst, die eine Strategie hat, richtig? Du kannst Roger Martins Rahmen für "Play to Win" verwenden, also wo du spielen und wie du gewinnen kannst, oder jeden anderen Rahmen, aber du musst eine Strategie haben. Ich denke, das ist eine gute Überleitung zur Rolle der Führung, denn sowohl eine Strategie zu haben, als auch befähigte Teams zu haben und eine Ausrichtung zu schaffen, wobei ich auch glaube, dass OKRs großartig sind, um eine Ausrichtung zu schaffen, wenn man eine Strategie hat. Was denkst du, ist das Wichtigste, was Führungskräfte in Organisationen tun können, die noch keine OKRs haben, um die Organisation darauf vorzubereiten, diesen Vitaminschub zu bekommen und davon zu profitieren?
Christina:
Auf jeden Fall. Ich glaube, ich werde jetzt etwas Unerwartetes sagen, aber du brauchst...
Sohrab:
Schieß los. Das gefällt mir.
Wen brauchst du für OKRs, um erfolgreich zu sein?
Christina:
Du brauchst eine gute Personalabteilung. Du musst in der Lage sein, außerordentlich gut einzustellen. Das ist das am meisten übersehene und absolut wichtigste, was du tun kannst. Du brauchst eine Kombination aus A- und B-Personal, um ehrlich zu sein. Es ist wie bei Moneyball, das Gott sei Dank alle begeistert hat: Du brauchst nicht nur A-Spieler. Du brauchst eine Kombination, ein Team aus allen möglichen Leuten, die sowohl Stabilität als auch Agilität in die Gruppe bringen können. In diesem Fall stellen wir also oft einfach unseren Personalverantwortlichen ein und denken nicht weiter darüber nach. Als CEO, als Führungskraft, brauchst du aber jemanden, der wirklich versteht, was du erreichen willst, der die Strategie des Unternehmens und die Unternehmenskultur versteht, der tolle Leute einstellen und schnell entlassen kann. Ich glaube, Patty McCord hat viel dazu beigetragen, dass die Menschen erkennen, dass dies entscheidend ist und dass Growth Hacking das Marketing neu erfunden hat.
Ich denke, die Personalabteilung wird als nächstes neu erfunden werden, denn Menschen sind alles. Und wenn du die falschen Leute hast, kannst du auch keine OKRs verwenden. Als Manager musst du dich also fragen: Habe ich die Art von Leuten, die mich außergewöhnliche Dinge tun lassen? Und ich arbeite mit einigen Leuten in Bereichen, in denen die Einstellung sehr, sehr schwierig ist. Und das ist die andere Sache, wenn du es nicht schaffst... Ich habe Glück, dass ich im Silicon Valley wohne. Als ich in der Industrie war, konnte ich eine tolle Person einstellen, du musstest sie nur finden. Du musstest nur mit genug Leuten reden, um diese Person zu finden. Aber wenn du irgendwo bist, wo es keinen so guten Markt gibt, musst du lernen, wie man Leute anbaut, oder? Du hast jemanden mit viel Potenzial, aber er hat schlechte Gewohnheiten.
Du musst lernen, wie du mit ihnen über Konflikte sprichst und ihnen klarmachst, warum ihr Verhalten nicht gut für sie ist, und ihnen helfen, stärker zu werden. Du musst in der Lage sein, jemanden in einen Job zu versetzen, in dem er erfolgreich sein wird. Du musst sie degradieren, wenn du einen Fehler gemacht hast. Und das sind Dinge, die die Leute nicht gerne tun. Sie hassen es, weil es Konflikte, Ängste und Emotionen mit sich bringt, aber es ist die Voraussetzung dafür, dass du ein Unternehmen hast, das Großes leisten kann. Ich würde also sagen, dass es für dich als Führungskraft sehr wichtig ist, dass du dich mit zwischenmenschlichen Dynamiken auskennst und wirklich gut im Management bist, und dass du sicherstellst, dass jeder einzelne deiner Manager das auch kann. Und sie sollten in der Lage sein, psychologische Sicherheit zu schaffen. Sie sollten in der Lage sein, Menschen zu befähigen. Sie sollten in der Lage sein, ihre Mitarbeiter zu coachen.
Ich habe gerade ein wunderbares Interview mit Adam Grant, dem CEO von Microsoft, gehört, in dem er sagte, dass es auf die Manager ankommt. Sie müssen sich kümmern. Du musst dich umsorgt fühlen. Du musst die Leute coachen. Du musst sie fördern. Und ich glaube, wir kommen in ein Zeitalter, in dem wir erkennen werden, dass wir nicht einfach warten können, bis die künstliche Intelligenz auftaucht. Wir müssen lernen, erwachsene Menschen zu sein und mit Menschen umzugehen.
Sohrab:
Ja. Ja. Dieser Punkt gefällt mir. Als ich mich auf dieses Interview vorbereitete, dachte ich zunächst, dass OKR ein sehr technisches Thema sein würde, nicht so sehr ein technisches Thema wie Programmieren, sondern ein technisches Thema für Unternehmen, mit Schwerpunkt auf Kennzahlen und wie man gute OKRs definiert usw. Aber je mehr ich deine Arbeit gelesen habe und je mehr Zeit ich damit verbracht habe, deinen Interviews zuzuhören, desto mehr bin ich auf das Konzept der menschlichen Interaktion gestoßen. Ich habe es nicht so formuliert. Du hast es gleich zu Beginn unseres heutigen Gesprächs gesagt. Und was du gerade erwähnt hast, ist, dass die Rolle der Führungskraft darin besteht, ein Umfeld zu schaffen, in dem diese menschliche Interaktion besser wird, richtig? Hilf den Menschen zu lernen, wie sie mit Konflikten umgehen können. Und in deinem Buch oder in einem der Interviews hast du erwähnt, dass du Patrick Lencionis Werk "The Five Dysfunctions of a Team" magst, richtig?
Du hast dich beim Schreiben dieser Fabel von ihm inspirieren lassen und in seinem Buch dreht sich alles um die menschliche Interaktion. Wenn du dir die fünf verschiedenen Ebenen dieser Pyramide ansiehst, geht es um psychologische Sicherheit oder Vertrauen in seinem Fall, dann um den Umgang mit Konflikten, die Fähigkeit, Verpflichtungen einzuhalten und Menschen zur Verantwortung zu ziehen. Es geht um menschliche Interaktion und letztendlich darum, gemeinsam Ergebnisse zu erzielen. Und das ist in erster Linie die Aufgabe des Managers. Und wenn sie großartige Leute eingestellt haben, tragen die Leute ihren Teil dazu bei, richtig? Sie unterstützen das Team, das sich dann hoffentlich selbst managt. Du hast vorhin ein bestimmtes Symptom von Unternehmen erwähnt, die OKRs einführen, aber noch nicht bereit dafür sind, nämlich Frustration und die Äußerung: "Hey Christina, wir haben es versucht. Es klappt nicht." Welche anderen Symptome gibt es? Und jetzt spreche ich als Arzt: Welche anderen Symptome siehst du in Unternehmen, die noch nicht bereit für OKRs sind, aber verzweifelt versuchen, sie einzuführen?
Wann bist du als Organisation nicht bereit für OKRs?
Christina:
Ja. Ein klassisches Beispiel ist die Verwechslung von Output- und Outcome-Denken. Viele Leute... Das hat mich schockiert, weil ich schon so lange im Silicon Valley bin. Aber der Rest der Welt macht Dinge, mit denen sie genug Geld verdienen, aber sie wissen nicht immer, was funktioniert und warum es funktioniert und wie es funktioniert. Du hast vorhin erwähnt, dass die OKRs eine große Hilfe beim Lernen sind. Und das glaube ich auch. Die Leute werden also sagen: "Okay, hier sind unsere OKRs, was läuft schief?" Und da steht, du weißt schon, objektiv, was normalerweise in Ordnung ist, manchmal ein bisschen grimmig. Aber die OKRs lauten: "Starte diese Sache und mach diese Sache und sprich mit dieser Person. Und ich sage dann: "Nein, nein, nein, nein. Das ist deine Aufgabenliste. Das ist deine To-Do-Liste." Ich muss ihnen also erklären, wie sie denken müssen: Wenn es so gut läuft, wie du gehofft hast, was würde diese Sache bewirken? Welche Anzeichen gibt es in der Welt, dass du effektiv bist? Es ist also sehr wichtig, zu einer metrischen Denkweise überzugehen. Und ich glaube nicht, dass die menschliche Seite und die Zahlenseite im Krieg stehen. Ich finde sogar, dass sie wunderbar zusammenarbeiten. Wenn du also etwas Inspirierendes machen willst, woher willst du dann wissen, ob du erfolgreich warst? Woher weißt du, was wirklich funktioniert? Oft muss ich mit ihnen über die Instrumentierung sprechen. Manchmal liegt es einfach daran, dass sie es nicht können, aber manchmal ist der Leiter auch nicht bereit, anderen zu vertrauen.
Also gibt er ihnen immer noch Dinge vor, die sie tun sollen. Und manchmal gibt es einfach Dinge, die fast unmöglich zu messen sind. Und es wird eine Weile dauern, bis wir das herausfinden. Auch hier, z. B. in der Personalabteilung oder im Kundenservice, stürzen sich die Leute darauf, den Kundenservice mit Kennzahlen zu versehen. Und es gibt die berühmte Geschichte, dass man eine bestimmte Anzahl von Leuten bedienen muss. Das ist eine schöne Kennzahl. Das Callcenter ging damit so um, dass sie einfach auflegten und sagten: "Hallo, wir haben Sie erreicht. Okay, legen Sie auf." Auf diese Weise konnten sie die Anzahl der Anrufe erreichen, die sie brauchten, um ihre Prämien zu bekommen. Es reicht also nicht, zu sagen: "Okay, wir werden Zahlen für alles finden." Du musst die richtigen Zahlen finden. Und das braucht Zeit.
Sohrab:
Ja. Nun, die Anzahl der Bankkonten, die ich glaube, eine der US-Banken, Wells Fargo. Ja, genau. Ja, genau, richtig. Das ist auch eine sehr, sehr gute Geschichte.
Christina:
Und die VW-Geschichte, in der sie aufgefordert wurden, ihren Diesel auf magische Weise gut für die Erde zu machen. Ja. Das ist wirklich gut gelaufen.
Sohrab:
Ja. Ja. Das ist eine sehr traurige Geschichte. Das ist eine sehr traurige Sache. Zumindest bei der Anzahl der Bankkonten haben wir die Umwelt nicht bestraft, aber bei dem anderen haben wir es getan.
Christina:
In der Tat.
Sohrab:
Wenn ich über OKRs nachdenke und versuche, es den Leuten zu erklären, hast du gerade auf etwas hingewiesen, richtig? Die Leute geben eine Menge Aufgaben als Schlüsselergebnisse an. Und ich versuche ihnen zu helfen, indem ich eine medizinische Analogie verwende. Das Ziel könnte z.B. sein, dass mein Patient gesund ist. Das Schlüsselergebnis könnte sein, dass der Blutdruck in einem bestimmten Bereich liegt, richtig? Das ist nur eine Messgröße, es gibt noch eine Menge anderer Messgrößen. Aber dann könnte meine Tätigkeit darin bestehen, dass ich die richtige Art von Medikamenten auswähle, um den Blutdruck auszugleichen, und dass ich meinen Patienten davon überzeuge, sich an die Vorschriften zu halten, richtig?
Christina:
Viel Glück!
Sohrab:
Ich helfe ihnen, ihre Ernährung umzustellen und sich mehr zu bewegen, richtig? Aber das sind nicht meine OKRs. Das sind dann die Aufgaben.
Christina:
Ganz genau.
Sohrab:
Aber ich kann anhand des Blutdrucks messen, ob ich das Ziel erreicht habe. Funktioniert diese Analogie aus deiner Sicht?
Christina:
Das funktioniert sehr gut, denn wenn du das Ziel hast, den Blutdruck zu senken, und sagen wir, du siehst sie in drei Monaten, weil das ein Vierteljahr ist, dann kannst du verschiedene Dinge ausprobieren, richtig? Du könntest sagen: "Oh, ich bewege mich aber nicht mehr. Geh doch mal zu Fuß zum Laden, statt mit dem Auto zu fahren. Okay. Es ist zu heiß, wo du wohnst. Okay. Wie wäre es, wenn du abends, wenn es abgekühlt ist, ein paar Sit-ups machst?" Du musst einfach immer wieder etwas ausprobieren, bis etwas hängenbleibt. Und genau das macht die OKRs so wirkungsvoll: Ein Team kann so lange experimentieren, bis sich die Zahlen bewegen, anstatt in eine einzige Strategie zu investieren, die vielleicht funktioniert oder auch nicht. Ja, das ist ein großer Unterschied. Normalerweise kümmere ich mich nicht so sehr darum, wie die Leute ihre OKRs formulieren, solange sie nicht eine Million davon haben. Aber das ist meiner Meinung nach sehr wichtig, denn es gibt dir die Freiheit, deine Geschäftsziele zu erreichen, anstatt nur Dinge zu machen.
Wie viele OKRs solltest du haben?
Sohrab:
Ja. Du hast die Anzahl der OKRs nur kurz erwähnt: Solange es nicht Millionen sind. Ich habe gehört, dass du sehr dafür plädierst, nur eine Reihe von OKRs zu haben. Das Argument: Wenn du zwei oder drei Ziele hast und jedes Ziel drei bis fünf Schlüsselergebnisse hat, musst du dir plötzlich 15 Dinge merken statt drei oder vier, und du musst dir wahrscheinlich überlegen, wie du zwischen diesen Zielen Prioritäten setzt. Kannst du mir etwas mehr darüber erzählen? Denn das ist eines der Themen, die ich bei fast jedem Unternehmen sehe: Millionen von OKRs, wenn man es ein bisschen übertreibt.
Christina:
Auf jeden Fall. Ganz genau. Ich meine, es gibt so viele Gründe, warum Menschen zu viele OKRs haben. Und wenn ich mit einem Unternehmen zusammenarbeite, muss ich sie normalerweise Stück für Stück reduzieren. Zunächst einmal denken die Leute, dass sie eine unternehmensweite OKR auf höchster Ebene haben müssen, die absolut jeden im Unternehmen unterstützt, aber das ist nicht nötig, oder? Du brauchst nur die wichtigste strategische Sache für das Unternehmen. Das ist also die eine Sache. OKRs sind nicht etwas, das jeder einzelne Mensch will oder braucht. Wenn ich Gruppen, die mit OKRs zu kämpfen haben, erzähle, dass sie dafür nicht geeignet sind, dann sagen sie: "Was wäre, wenn ihr keine hättet? Sie sagen dann: "Oh, ich bin so erleichtert." Der Chef denkt also: "Ich bin so nett und sorge dafür, dass alle versorgt sind." Und dann heißt es: "Nein, weißt du, manche Leute wollen die Dinge einfach nur stabil halten, oder?
Manchmal wollen die Leute einfach nur langsam wachsen. Das musst du aber nicht tun. Schaffen wir also die OKRs ab, bei denen es um viele verschiedene Leute geht. Und dann können wir die nächste Ebene angehen, nämlich: Du tust wahrscheinlich viele Dinge, aber was ist das Wichtigste, das in diesem Quartal passieren muss? Du solltest über die Reihenfolge nachdenken, denn wenn du... Angenommen, du hast nur begrenzte Ressourcen, das trifft auf jeden zu. Jeder hat begrenzte Ressourcen, richtig? Es spielt keine Rolle, ob du 200 oder 10 Leute hast, du hast nicht genug, um alles zu machen. Du musst dich also fragen, ob es Abhängigkeiten gibt, verstehst du? Will ich erst sicherstellen, dass die Kundenbindung stimmt, bevor ich mit der Werbung beginne? Gibt es... Das sind also die natürlichen Wege, um sie zu verteilen. Ich empfehle den Managern, sich alle vier Quartale anzuschauen. Auch wenn du nicht alle wichtigen Ergebnisse berücksichtigst, solltest du zumindest wissen, worauf du dich in jedem Quartal konzentrieren willst, damit du einen Überblick hast... Denkt daran, dass ihr Zeit habt. Eine andere Sache, die wir vergessen, sind die alltäglichen Dinge, richtig? Du musst immer noch deinen Lieferanten anrufen und dies und das erledigen. All diese Dinge werden nicht durch die OKRs abgedeckt. Die OKRs sollten nur für die strategisch wichtigsten Dinge reserviert sein. Immer öfter höre ich: "Wisst ihr was, ihr braucht keine OKRs. Was du brauchst, ist Produktmanagement. Du brauchst eine verdammte Roadmap, weißt du. Du musst lernen, wie du Dinge verfolgen kannst. Du brauchst einen Ameisenhaufen-Ansatz. Als ob du keine OKRs bräuchtest. Das ist nicht das, was OKRs tun. Ich glaube, viele Unternehmen müssen einfach herausfinden, wie sie ein Gefühl dafür bekommen, was vor sich geht, wie schnell es geht und wie viele Ressourcen sie dafür brauchen. Einfach Kapazität. Und ich glaube, es ist wirklich schwer, OKRs zu erstellen, wenn man nicht weiß, welche Kapazitäten die Organisation hat.
Dadurch werden oft Dinge behoben, die gar nicht sein sollten. Zum Beispiel, dass du ständig A-Mitglieder hast. Ich habe das schon von der Personalabteilung gehört und gesagt: "Das ist nur deine Aufgabe. Mach dir keine Sorgen darüber. Sorge einfach dafür, dass alle das ständig tun." Denn bei den OKRs geht es um Veränderung und nicht alles muss sich ständig ändern.
Sohrab:
Genau so ist es. Vor allem bei der täglichen Arbeit, die wir tun müssen, wie du schon sagtest: Lieferanten anrufen, an Ausschreibungen teilnehmen, usw. Bevor wir nun zum Thema der lernenden Organisation kommen, gibt es eine Sache, die ich beobachtet habe, und ich glaube, das ist vor allem in Deutschland so, aber vielleicht hast du es auch in anderen Ländern gesehen. Ich sehe viele Berater, die dem Rahmen der OKRs zusätzliche Dinge hinzufügen, wie z. B. Formen, richtig? Ich weiß nicht einmal, wofür das eigentlich steht. Und da ich heute einen der Vordenker in diesem Bereich bei mir habe, wollte ich dich dazu befragen, oder? Inwieweit glaubst du, dass diese Ergänzungen hilfreich oder schädlich sind?
Christina:
Ich bin ein großer Fan von so einfach wie möglich und nicht noch einfacher. Ich habe gesehen, dass Prozesse wie SAFe, über den sich jeder gerne lustig macht, zumindest in meinen Kreisen. Also, weißt du, alles ist... Zunächst einmal ist es so kompliziert, dass man es sich nicht merken kann. Es gibt also Probleme mit dem Gedächtnis. Irgendwann, wenn du dich daran gewöhnt hast, wandert es vom Kurzzeitgedächtnis ins Langzeitgedächtnis, was toll ist. Das ist eines der Dinge, die ich liebe... Nun, das hebe ich mir für das Gespräch über die Lernorganisation auf, aber ich mag die OKRs sehr. Aber wenn man so viel Komplexität hat, wird es spröde, und die Leute haben keinen Platz, um ihr eigenes Gehirn zu benutzen. Sie haben keinen Platz, um verschiedene Dinge auszuprobieren. Es ist einfach, oh Gott, ich weiß nicht. Ich glaube, wenn man einen Haufen Sachen hinzufügt, ist das ein Haufen Sachen, und vielleicht will man es zu etwas Eigenem machen, oder manchmal ist es das gleiche Problem, das man sieht, wenn man eine Website oder eine App erstellt.
Wie führst du OKRs in einer Organisation ein?
Als Berater lebst du sie und atmest sie. Deshalb sagst du natürlich: "Oh, und das wäre wirklich gut. Und das wäre wirklich gut und würde den Leuten helfen, weil es mir wirklich hilft. Aber Tatsache ist, dass die Leute, die OKRs erstellen, das nicht hauptberuflich tun. Sie haben eine Menge anderer Dinge zu tun. Deshalb solltest du es einfach und klar halten und ihnen viel Spielraum lassen, damit sie ihren eigenen Weg finden können, und nur bei den entscheidenden Dingen wirklich hart bleiben. Wie ich schon gesagt habe, solltest du dich nicht von der Ergebnisorientierung entfernen. Wenn du tonnenweise OKRs hast, solltest du dich nicht darauf einlassen. Ich sage immer, nur einen, weil ich sie auf zwei oder drei reduzieren kann, und damit bin ich immer zufrieden. Aber einer ist wirklich gut. Nur weil wir Berater denken, dass diese Ideen toll sind, heißt das noch lange nicht, dass sie in das Leben unserer Kunden passen, und manche Leute geben einfach auf. Sie denken sich: "Das sind zu viele Dinge. Ich muss mich jetzt hinlegen."
Sohrab:
Ja. Ich liebe ein Zitat, wenn es um Beratung geht: In der Theorie scheint der Unterschied zwischen Praxis und Theorie nicht so groß zu sein. In der Praxis schon, also lassen wir es dabei bewenden.
Christina:
Ich glaube nicht, dass irgendjemand schon viel länger an OKRs arbeitet als ich. Vielleicht ist Ben LaMorte etwa genauso alt. Ich habe es bei großen und kleinen Unternehmen gesehen und es hat sich in der Praxis bewährt, denn einfacher ist besser.
Sohrab:
Ist besser, ist besser. Ja, genau. Wenn man bedenkt, dass die OKRs ursprünglich von Intel und dann von Google entwickelt wurden, aber diese Unternehmen haben sie, soweit ich weiß, sehr, sehr einfach gehalten. Vor allem, wenn du die Arbeit von Andy Grove und John Doerr zu diesem Thema liest, ist das großartig. Kommen wir nun zum letzten Thema, der lernenden Organisation. Ich weiß, dass ich Agilität immer mit Empirie verbinde, dem wissenschaftlichen Prozess, der häufig und systematisch Unsicherheiten in Bezug auf deine Kunden, deine Produkte und natürlich auch dein Unternehmen reduziert. Du verbindest die OKRs mit der lernenden Organisation, erkläre uns, wie du das machst.
OKRs haben eine Methodik um sich herum
Christina:
Oh, auf jeden Fall. Das ist kein Problem. Im Gegensatz zu anderen Zielsetzungsmethoden oder -systemen wie Smart Goals und KPIs haben OKRs eine gewisse Methodik, oder? Montags sagst du: "Was werden wir für unsere OKRs tun? Am Freitag feiern wir unsere Erfolge." Es ist nur eine Kleinigkeit, aber sie macht einen großen Unterschied. Und das Interessante ist, dass ich, als ich anfing zu unterrichten, immer tiefer in die Lernwissenschaft einstieg. Jetzt habe ich tonnenweise Daten, und wenn ich auf die OKRs zurückblicke, denke ich: "Deshalb funktionieren sie so gut. Oh mein Gott." Zu Beginn sagt man also: "Okay, wir glauben, dass wir das schaffen können." Das ist also eine Vorhersage, eine klassische Lerntechnik, bei der du versuchst, vorherzusagen, was möglich ist, und dann herausfindest, dass das tiefere Furchen in den Neuronen hinterlässt, oder wie auch immer du es nennen willst. So kannst du dich daran erinnern.
Du legst also deine OKRs fest und sagst: "Okay, wir denken, dass wir das schaffen können." Dann probieren wir jeden Montag etwas aus und am nächsten Montag sagen wir: "Okay, das hat nicht funktioniert, wir probieren das." Das ist Lernen. Das andere ist, dass du jede Woche über deine OKRs sprichst, was bedeutet, dass du sie vom Kurzzeitgedächtnis, das nicht viel speichern kann, ins Langzeitgedächtnis verschiebst, das, soweit wir wissen, eine unbegrenzte Kapazität hat, weil du die Pfade zwischen den Neuronen verstärkst und das Gedächtnis immer tiefer in unserem Kopf verankerst. Im ersten Monat denkst du also: "Ich kann mich nicht an die dritte KR erinnern. Was war das?" Und am Ende sagst du: "Oh, ich lebe nur die Selbstbehalte". Das ist es, was ich tue, und ich weiß, welche Zahlen wichtig sind und warum sie wichtig sind, und ich weiß, was ich tun sollte.
Das ist es, worüber ich spreche, wenn ich über Lernen spreche. Nicht der Moment, in dem es heißt: "Oh, das haben wir versucht und es hat nicht funktioniert. Oder wir haben das probiert. Das hat funktioniert." Vielmehr geht es darum, dass ich wirklich verstehe, was die Leute dazu bringt, sich anzumelden, oder dass ich wirklich verstehe, worauf es dem Markt ankommt, denn du bleibst ständig bei diesem Thema und verstehst alle Teile, die damit zusammenhängen. Außerdem ist jeder einzelne Freitag eine Art Retrospektive, und natürlich gibt es in der agilen Methode Retrospektiven, weshalb ich sie nicht in die OKRs aufgenommen habe. Ich bin schon so, oder? Aber ich mag es, dass wir am Ende des Quartals, egal was passiert ist, kurz innehalten. Schauen wir uns an, was uns gelungen und was uns misslungen ist. Ja, und dann treffen wir ein paar Entscheidungen darüber, wie wir weiter vorgehen wollen. Und das ist wirklich gut zum Lernen. Ich würde sogar sagen, der größte Vorteil der OKRs ist das Lernen, und die größte Wettbewerbsstärke, die du als Unternehmen brauchst, ist das Lernen, denn die Dinge entwickeln sich schnell und wir müssen in der Lage sein, den Überblick zu behalten. Das ist also wirklich...
Sohrab:
Ja, es gibt da dieses...
Christina:
...ist alles.
Sohrab:
Ja. Es gibt eine Präsentation von Gary Hammond, in der er davon spricht, dass Wissen zu einer Ware wird. Das Einzige, was ein Wettbewerbsvorteil sein wird, ist die Geschwindigkeit, mit der du neues Wissen schaffst.
Christina:
Ja.
Sohrab:
Mir gefällt, wie du die OKRs mit der lernenden Organisation verbunden hast, denn du lernst auf einer Ebene: Du wirst besser darin, OKRs zu setzen. Du wirst besser darin, Vorhersagen zu treffen, und Vorhersehbarkeit in deinem Unternehmen ist immer von Vorteil, vor allem, wenn du es mit mehreren Interessengruppen zu tun hast. Es stärkt das Vertrauen. Es gibt dir noch mehr Befugnisse und all das. Aber du hast auch erwähnt, dass du durch die Wiederholung und das Experimentieren, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen, ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse deiner Kunden oder für die Art und Weise, wie du sie an dich binden kannst, entwickelst. Und ich finde es toll, wie gut sich das mit der Lernorganisation und allem, was ich unterrichte, verbinden lässt. Und jetzt...
Christina:
Auf jeden Fall.
Sohrab:
...möchte ich auf deine Zeit achten, denn du warst so nett und hast deine Sichtweise mit uns geteilt. Und ich möchte mit einer kurzen Zusammenfassung dessen schließen, was wir besprochen haben. Ich habe mir Notizen gemacht, während du gesprochen hast. Der erste Punkt, den du erwähnt hast und der meiner Meinung nach das übergreifende Thema dieser Veranstaltung sein könnte, ist das menschliche Miteinander und wie wichtig das ist, besonders in Zukunft. Ein immer größerer Teil der Arbeit wird von Menschen erledigt, die zusammenarbeiten, großartige Produkte und Dienstleistungen entwickeln und diese an ihre Kunden liefern. Du hast auch erwähnt, dass OKRs uns helfen sollen, zu verstehen, was wir nicht tun, aber interessant wäre. Und in der Fabel, die du hier erzählst, in den Gesprächen zwischen Hannah und Jack, geht es Hannah nur darum: "Oh, wir sollten das tun. Wir sollten das tun." Und Jack vergisst diese Dinge völlig. Übrigens habe ich Hannah die ganze Zeit die Daumen gedrückt, weil ich so viel von mir in ihr gesehen habe, was faszinierend war.
Christina:
Wunderbar.
Sohrab:
Dann hast du erwähnt, was für mich als Medizinerin das Zitat von heute ist: OKRs sind ein Vitamin, keine Medizin. Ich danke dir dafür. Und all die Voraussetzungen, die wir schaffen müssen, und wie die Führung wirklich dafür verantwortlich ist, das Umfeld zu schaffen, damit sie OKRs umsetzen können.
Christina:
Ja.
Sohrab:
Und wir schließen mit dem Thema der lernenden Organisation, bei der uns OKRs durch Wiederholung helfen, aber auch dadurch, dass wir uns wirklich darauf konzentrieren, bestimmte Ziele zu erreichen, zu experimentieren und dorthin zu gelangen. Ich möchte mit einem weiteren Zitat aus diesem Buch schließen. Es stammt auch in diesem Fall aus der Einleitung. Das heißt aber nicht, dass ich nicht noch mehr gelesen habe. Du weißt, dass ich über Hannah und Jack und all das gelesen habe. Aber wie ich schon sagte: "Wenn du bereit bist, dich für eine Kultur der Selbstbestimmung einzusetzen, wirst du dieses Buch lieben. Es wird euch inspirieren und euch auf euren Weg bringen." Und ich hätte es nicht besser sagen können. Wirklich jeder, der sich auf diese Reise begeben will, und ich glaube, das ist ein sehr starkes Gerüst und du hast es so schön zusammengestellt, besonders mit der Fabel am Anfang. Ich konnte das Buch einfach nicht mehr aus der Hand legen. Ich möchte dir für deine Arbeit danken und dafür, dass du dein Wissen mit uns allen teilst, die wir nicht im Silicon Valley leben. und du hast auch deine Zeit mit uns geteilt, Christina.
Christina:
Auf jeden Fall.
Sohrab:
Ich danke dir vielmals.