Agiles Arbeiten mit verteilten Teams

In meinen Kursen wird mir immer wieder die gleiche Frage gestellt:

Wie bildet man ein agiles Team, dessen Teammitglieder auf verschiedene Standorte verteilt sind?

Wenn ich dann jedoch nur ein wenig nachhake, stellt sich fast immer heraus, dass diese Leute bereits in einer Situation sind, bei der die Teammitglieder an verschiedenen Orten arbeiten. Und fast immer geht es um Projektorganisationen, in der Spezialisten mit einem bestimmten Fachgebiet arbeiten. Diese Spezialisten müssen oft an mindestens drei Projekten gleichzeitig arbeiten. Wenn man Glück hat, befinden sich die einzelnen Teammitglieder zumindest noch in der gleichen Zeitzone. Allerdings habe ich auch schon Fälle erlebt, in denen die Teammitglieder in verschiedenen Zeitzonen mit einer Differenz von zehn Stunden arbeiteten.

Heute möchte ich Ihnen ein paar Tricks und Tipps dafür geben, wie man mit Teammitgliedern und Kollegen arbeiten kann, wenn man sich nicht am gleichen Ort befindet.

Laut der Reise-App Tripit war ich im Jahr 2012 ganze 304 Tage unterwegs. Es fällt mir schwer, das zu glauben, weil ich wegen der Geburt meines Sohnes Nico den gesamten Juni zu Hause geblieben war. (Das muss also ein Bug gewesen sein.) Aber es kam schon sehr nah dran. Ich arbeite seit 2006 mit Teammitgliedern, die auf die verschiedensten Firmenstandorte verteilt sind. Ich hoffe ich kann Ihnen ein paar interessante Erfahrungen mitteilen.

Entfernung hat ihren Preis

Wenn Teams nicht am selben Ort zusammenarbeiten können, hat diese Entfernung ihren Preis. Ein Problem erkennen die meisten Manager nicht – und dieses Problem hat nichts mit unterschiedlichen Lohnkosten zu tun. Tatsächlich verteilen die meisten Firmen ihre Teams nämlich auf verschiedene Standorte, weil sie damit Lohnkosten sparen wollen – kalkulieren aber nicht den dabei auftretenden sozialen Verlust ein.

Sozialer Verlust tritt auf, wenn die Teammitglieder sich untereinander nicht mehr kennen, weil sie sich nicht ein einziges Mal getroffen haben.

Was bedeutet sozialer Verlust?

Richard Hackman spricht darüber in seinem Buch Leading Teams. Laut Hackman treten bei einem Team im Laufe der gemeinsamen Zeit gewisse Gewinne und Verluste auf. Diese Gewinne und Verluste beziehen sich auf Aufwand, Leistungsstrategie sowie Wissen und Fähigkeiten.

Im Bezug auf den Aufwand kann das sogenannte „soziale Faulenzen” (engl. social loafing) das gemeinsame Engagement von Teams und deren Arbeit beeinträchtigen. Im Hinblick auf die Leistungsstrategie kann blindes Vertrauen in die gewohnte Routine zu einem Hindernis für das Aufkommen innovativer und besserer Arbeitsabläufe werden. Außerdem kann eine ungleiche Verteilung dessen, was jedes Teammitglied beiträgt, das Teilen von Wissen und die Weiterentwicklung der Fähigkeiten der Teammitglieder ausbremsen.

Diese drei Arten von Verlust – soziales Faulenzen, blindes Vertrauen in die Routine und ungleiche Beteiligung der Teammitglieder – sind wesentlich wahrscheinlicher, wenn die Teammitglieder örtlich voneinander getrennt sind. Sie können keine guten Entscheidungen darüber fällen, wie die Arbeit verteilt werden soll, da sie sich dafür nun mal nicht gut genug kennen. Außerdem haben sie kein so gutes gemeinsames Verständnis für den Kontext der Organisation. Sie können keine besseren Arbeitsabläufe für ihre Aufgaben finden. Und letzten Endes ist es viel unwahrscheinlicher, dass das Wissen mit dem gesamten Team geteilt wird. Das ist einfach kaum zu schaffen, wenn sich die Arbeitszeit an den verschiedenen Standorten nur für zwei Stunden am Tag überschneidet.

Im Gegensatz zu den Lohnkosten können diese Faktoren schlecht mit einem konkreten Preis benannt werden, den es zu zahlen gilt. Daher ist es umso schwieriger, abzuwägen, ob es sich lohnt, die Arbeit auf unterschiedliche Standorte zu verteilen. Man kann diese Kosten etwas transparenter machen, indem man sich fragt, was es kosten würde, das Team alle zwei Wochen zusammenzubringen. Das ist unrealistisch? Das ist zu kompliziert? Das ist zu teuer? Nun ja, aber wie teuer wäre es erst, wenn man das nicht tun würde? Vor einigen Jahren hatte ich einen Klienten, bei dem das Team alle zwei Wochen von Prag eingeflogen wurde. Man war sich der sozialen Kosten bewusst, die damit verbunden waren. Und man war bereit, diesen Preis zu zahlen.

Natürlich ist das keine Garantie dafür, dass alles klappen wird. Allerdings ist es so wesentlich unwahrscheinlicher, dass ein Team scheitert.

Was ist aber, wenn Sie diesen Preis nicht zahlen wollen? Sie haben immer noch die Option, Teams aufzubauen, die an ein und demselben Ort zusammenarbeiten. Wenn Sie das tun, sollten Sie versuchen, den Koordinierungsaufwand zwischen den Teams so wenig umständlich wie möglich zu gestalten.

Videokonferenz als Rettung

Vor ein paar Jahren war ich in einem Projektteam, dessen Mitglieder teils in Deutschland und teils in Malaysia arbeiteten. Diese beiden Zeitzonen weisen einen Unterschied von sechs Stunden auf.

Alle zwei Tage hatten wir eine Telefonkonferenz. Allerdings stellten wir fest, dass wir ein Kommunikationsproblem hatten. Es wurde immer still am anderen Ende, wenn jemand eine Frage stellte – meistens war das eine sehr unangenehme Stille. Später fanden wir heraus, dass diese Stille sehr häufig dazu geführt hatte, dass Aufgaben nicht erledigt wurden. (Hatte ich erwähnt, dass das Projekt sehr stressig war?)

Irgendwann konnte ich meinen Projektmanager überzeugen, mit dem Projektmanager des anderen Standorts darüber zu sprechen. Sie entschieden sich, von da an Videokonferenzen abzuhalten. Es war zwar immer noch ein Telefonat, aber immerhin konnten wir uns dabei sehen. Von diesem Tag an waren unsere Meetings komplett anders, denn wir konnten die Gesichter unserer Gesprächspartner sehen. Wir konnten den Gesichtsausdruck der anderen erkennen. Wir konnten sehen, wenn die anderen etwas nicht verstanden hatten. Und daher waren wir in der Lage, Dinge neu zu formulieren, um sie verständlicher zu machen. Das passierte natürlich alles auch auf der anderen Seite. Dadurch änderten sich unsere Meetings völlig.

Wenn Sie sich also dafür entscheiden, mit einem Team zu arbeiten, das auf verschiedene Orte verteilt ist, sollten Sie immer dafür sorgen, dass die nötige Technologie vorhanden ist, um gut kommunizieren und die verschiedenen Standorte koordinieren zu können. Einer meiner späteren Klienten hatte einmal einen kompletten Konferenzraum eingenommen. Dieser Raum konnte von niemandem sonst in der Organisation mehr gebucht werden. Sämtliche Übersichten und Boards der Teams wurden in dem Raum aufgestellt und es gab einen Projektor sowie eine 360° Kamera. Das wurde alles nur gemacht, um die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern sicherzustellen. Ich kann Sie nur inständig bitten, in diese Technologie zu investieren. Dann werden Ihre Meetings auf lange Sicht wesentlich effektiver werden.

Transparenz schafft Vertrauen

Sich bei den Meetings tatsächlich zu sehen, ist eine Spezialisierung eines generelleren Konzeptes. Die Arbeit und einzelne Aufgaben transparent zu machen, schafft Vertrauen. Ich habe Teams gesehen, die sich ständig beklagt hatten, weil sie irgendwann nicht mehr wussten, was das andere Team gerade tat. Vertrauen kann allerdings ebenso verloren gehen, wenn es zu wenig Transparenz in gewissen Bereichen gibt und einen die neue Transparenz verwirrt.

Unglücklicherweise ist Transparenz meistens auch mit einem gewissen Aufwand verbunden. Sie müssen die Daten zur Verfügung stellen, die die anderen sehen möchten, wie z. B. der Prozentsatz des Codes, der mit Unit Tests getestet wurden, oder die Höhe des Nettogewinns der neuen Features. In der Softwarebranche werden diese Zahlen vielleicht mit einem weiteren Programm dargestellt. In Teams, die nichts mit Software zu tun haben, muss man eventuell andere Wege finden, um diese Informationen zur Verfügung zu stellen. Auf jeden Fall ist es mit Aufwand verbunden.

Ist dieser Aufwand es wert? Wenn meine Annahme korrekt ist, dass Transparenz Vertrauen schafft (sehr viel sogar), dann sollten Sie versuchen, den optimalen Punkt zwischen ausreichend Vertrauen und dem Aufwand für die dafür notwendige Transparenz zu finden. Sie sollten sich also fragen, ob der Aufwand, den Sie für das Schaffen von Transparenz aufbringen, eine gute Investition für das Vertrauen innerhalb des Teams ist.

Kent Beck hat vor einigen Jahren eine andere Sichtweise entwickelt. Er sagt, er habe immer versucht, alles transparent zu machen, denn Informationen zu verstecken, bedeute Aufwand. Wenn man vollständige Transparenz hat, kann man sich die Mühe sparen, bestimmte Informationen zu verstecken, und sich so mehr um andere Dinge kümmern. Ich mag diese Einstellung.

Ein letzter Gedanke: Wenn das Schaffen von Transparenz für Sie zu aufwendig und mühevoll sein sollte, denken Sie daran, dass Sie immer noch die Möglichkeit haben, mit Teams zu arbeiten, die nicht auf mehrere Orte verteilt sind. Wenn Sie für ein Unternehmen arbeiten, in dem Teams nicht gemeinsam an einem Ort arbeiten, sollten Sie bereit sein, den Preis für Transparenz und somit auch für größeres Vertrauen zu zahlen.

Dieser Text stammt aus dem Blog von Markus Gärtner und wurde von uns ins Deutsche übersetzt.

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