Was macht einen Agile Leader aus?

Ein Agile Leader ist jemand, der sich voll und ganz darauf konzentriert, die unterschiedlichen Teams zu koordinieren, alles aufeinander abzustimmen und im Blick zu behalten. Und genau um Agile Leadership und die dazugehörige Definition geht es in diesem Artikel.

Es gibt Unternehmen, die komplett in Scrum-Teams eingeteilt wurden und die dennoch riskieren, in einem heillosen Durcheinander zu versinken: Denn je mehr solcher Teams innerhalb der Organisation kooperieren müssen, desto komplexer und mühsamer wird die Produktentwicklung. Aus diesem Grund brauchen Unternehmen, die nach Scrum arbeiten, einen oder mehrere Agile Leader.

Warum braucht es Führung im Scrum?

Agile sowie Scrum vertrauen auf Selbstorganisation, welche extrem effektiv ist (wenn man es richtig macht). Mit mehr als einer Handvoll Teams braucht jedoch auch die Selbstorganisation Unterstützung – also jemanden, der eine Umgebung schafft und erhält, die die Selbstorganisation erst möglich macht. Nennen wir diese Person den Agile Leader. Seine Hauptaufgabe ist es, im Unternehmen Alignment (dt.: Anpassung, Harmonisierung)vor allem während der agilen Transformation, zu schaffen.

Auf Teamebene gibt es bei agilen Methoden bereits führende Rollen wie den Product Owner und den Scrum Master. Bei der Zusammenarbeit mehrerer Teams ist jedoch keine formelle Führungsrolle definiert. Der Grund dafür ist, dass kleinere Projekte normalerweise keinen Leader brauchen: Der Erfolg von Scrum hat uns gezeigt, dass eine effektive Führung nicht auf einen speziell benannten Leader angewiesen ist.

Jedoch kann man sagen, dass man eher einen dazu benannten Agile Leader benötigt, je mehr Leute und Teams involviert sind. Das muss jemand sein, dessen Vollzeit-Job es ist, sich zu kümmern – egal, ob es sich dabei um ein Projekt, ein Programm oder ein Produkt handelt, bei dem mehrere Teams beteiligt sind.

Diese Führungsrolle ist nicht notwendigerweise auf eine einzige Person beschränkt. Es können auch zwei Personen oder ein kleines Team sein, solange sie eng zusammenarbeiten und mit einer Stimme sprechen. Der Einfachheit halber gehen wir in diesem Artikel jedoch von einer einzelnen Person aus.

Was tut ein Agile Leader?

Was genau sind deine Aufgaben als Agile Leader? Welche Fragen musst du stellen bzw. beantworten? Unser Kollege Babar von Spotify hat das toll zusammengefasst, indem er einen Sport-Vergleich angestellt hat:

1. Wie sieht es aus, zu gewinnen? -> Vision / Mission

2. Was ist der Plan? -> Strategie und Taktik

3. Wie ist der Spielstand? -> Fortschritt, Status, Feedbackschleifen

4. Was hält uns vom Gewinnen ab? -> Kontinuierliche Verbesserung, Menschen, Teams, Strategie, Taktik

Wissen wir alle, warum wir hier sind und wie es aussieht, zu gewinnen? Kennen wir den Plan bzw. die Strategie? Können wir irgendwie feststellen, an welchem Punkt wir uns gerade befinden? Erkennen wir Hindernisse, die uns ausbremsen? Versuchen wir permanent, diese Hindernisse zu beseitigen? Die Antwort auf einige dieser Fragen ist höchstwahrscheinlich „Nein” (sollte es anders sein, Gratulation, weiter so!).

Genau das ist die Aufgabe eines Agile Leaders: zu tun, was auch immer nötig ist, um diese Fragen mit „Ja” beantworten zu können. Das ist zwar keine Garantie für Erfolg, erhöht aber erheblich die Chancen deines Unternehmens darauf.

Bei kleineren Vorhaben mit Scrum wird diese Arbeit von den bereits existierenden Rollen und mit Hilfe der Zusammenarbeit mehrerer Teams mit dem Bottom-up-Ansatz erledigt. Bei größeren Unterfangen geht die Abstimmung der vielen Teams jedoch oft schief und manche Dinge gehen zwischen den unterschiedlichen Bereichen in der Organisation einfach unter.

Der Agile Leader legt seinen Schwerpunkt also hauptsächlich auf die Kommunikation und die Schaffung von Klarheit. Wenn alle Involvierten die gleiche Auffassung davon haben, wo sie sich befinden, wohin sie gemeinsam wollen und warum, ist die Wahrscheinlichkeit wesentlich höher, dass sie gemeinsam in diese Richtung gehen.

Die Aufgaben des Agile Leaders

• Vision / Mission: Stelle sicher, dass die Arbeit ein eindeutiges Ziel hat, eine klare Hypothese, klare Grenzen bzw. einen klaren Umfang („Was machen wir nicht?”) und eindeutige Erfolgskennzahlen, die sich eher auf die Auswirkungen für das Unternehmen beziehen anstatt nur auf das, was geliefert wird. Stell sicher, dass das jedem Involvierten vollkommen klar ist – den Teams ebenso wie den Kunden und anderen Stakeholdern.

• Iteratives und inkrementelles Ausliefern: Stell sicher, dass die Arbeit in kleinere Teile aufgeteilt wird, sodass sie iterativ und inkrementell ausgeliefert werden kann und man nicht nur ein großes Release ganz am Ende hat. Vermeide, wenn möglich, große Projekte und versuche stattdessen, die Arbeit in eine Reihe kleinerer Projekte aufzuteilen.

• Adaptives Planen: Vergewissere dich, dass Pläne erstellt und allen mitgeteilt werden. Sorge dafür, dass Pläne eher adaptiv als vorhersehbar sind und aktualisiert werden, sobald man etwas dazugelernt hat. Stelle außerdem sicher, dass Fristen bekannt gegeben und, wenn nötig, Prognosen erstellt werden. Auch diese sollen anhand empirischer Daten angepasst werden, während die Arbeit vorangeht. Kümmere dich darum, dass jeder über alle Einschränkungen (Frist oder Umfang) bescheid weiß.

• Feedback: Stell sicher, dass es eine kurze Feedbackschleife mit enger und regelmäßiger Kommunikation zwischen Teams und Kunden gibt. Gemeinsames Planen, Demos usw. sorgen dafür, dass Hypothesen und Annahmen früh in der Praxis getestet werden und das gesamte Team kontinuierlich dazulernt. Sorge dafür, dass der Fortschritt anhand von tatsächlichen Releases und Feedbacks sowie realem Business Impact gemessen wird und nicht an der Einhaltung eines Plans.

• Kontinuierliche Verbesserung und Teilen von Wissen: Sorge dafür, dass Lernen und Verbesserung kontinuierlich geschehen, während die Arbeit voranschreitet (also nicht nur am Ende) und dass die wichtigsten Erkenntnisse mit den Teams und allen anderen Teilen der Organisation geteilt werden.

• Fokus und Übereinstimmung: Es liegt in deiner Verantwortung, dass alle Teilnehmer engagiert und fokussiert sind (kein Multitasking) und dass sie die gleichen Prioritäten haben. Vermeide Silos. Stelle sicher, dass die Leute sich darauf konzentrieren, den größtmöglichen Business Impact mit dem kleinstmöglichen Aufwand bzw. den geringsten Mitteln zu erreichen (etwas schaffen, anstatt geschafft zu sein).

• Beseitigung von Hindernissen: Sorge dafür, dass Verschwendung (Waste) und jegliche Hindernisse visualisiert, priorisiert und systematisch beseitigt werden. Ermuntere die Teams dazu, sich selbst für ihre Probleme verantwortlich zu fühlen und sie, wenn möglich, selbst zu beseitigen. Arbeite mit anderen Managern zusammen und nimm dich der Hindernisse an, die in höhere Führungsebenen weitergereicht werden müssen.

• Entscheidungsfindung: Kümmere dich darum, dass Entscheidungen „Just-in-time” von denjenigen Leuten erledigt werden, die den besten Einblick in die Materie haben – und das auf möglichst dezentrale Weise. Stell sicher, dass niemand zum Bottleneck beim Treffen von Entscheidungen wird (auch nicht du selbst). Minimiere die Anzahl an Entscheidungen, die du selbst treffen musst.

• Visualisierung von Status und Fortschritt: Sorge dafür, dass jeder das Gesamtbild sehen kann. Das beinhaltet beispielsweise Dashboards, die zeigen, wohin man will und warum, wo man sich aktuell befindet, welche Hindernisse es gibt usw. Halte es auf einem hohen Niveau und überlasse die Details den Teams.

• Fluss: Richte die Optimierung auf einen lückenlosen Wertefluss aus und nicht auf die Ressourcennutzung. Halte Ausschau nach Stellen, an denen sich etwas staut. Nutze Systemdenken und die Lean-Prinzipien, um das Liefern von Business Value zu optimieren.

• Selbstorganisation und Autonomie: Mache deutlich, wie das Ziel und die aktuelle Situation aussehen, damit die Teams unabhängig denken und arbeiten können, ohne dass du ihnen sagen musst, was sie tun sollen. Stell sicher, dass den Teammitgliedern die zu lösenden Probleme vermittelt werden anstelle von zu erledigenden Aufgaben. Nutze die kollektive Intelligenz der Gruppe, anstatt zu versuchen, alles alleine zu lösen.

• Personal- und Kapazitätsplanung: Arbeite mit den Managern zusammen und stelle auf diese Weise sicher, dass die richtigen Mitarbeiter und Teams zur richtigen Zeit verfügbar sind, denn so werdet ihr als Unternehmen schneller und eure Erfolgschancen wachsen.

• Budgets und Einschätzungen: Kümmere dich darum, dass alle budgetbezogenen und vertraglichen Einschränkungen bekannt sind und gemanagt werden. Sorge dafür, dass Einschätzungen von demjenigen Team vorgenommen werden, das am meisten mit der aktuellen Arbeit zu tun hat. Diese Einschätzungen gilt es, auf einem hohen Niveau zu halten und sie bei Bedarf anzupassen. Stell sicher, dass Einschätzungen auch als solche behandelt werden und nicht als Versprechen. Mache alle Kosten transparent.

• Abhängigkeiten: Sorge dafür, dass team- und unternehmensübergreifende Abhängigkeiten visualisiert und effektiv gemanagt werden und dass die Teams keinen Leerlauf haben, weil sie aufeinander warten müssen.

• Funktionsübergreifende Zusammenarbeit: Nutze Möglichkeiten wie einen gemeinsamen Arbeitsplatz und funktionsübergreifende Kommunikationskanäle, um Silodenken zu vermeiden und Optimierung zu fördern.

• Kommunikation: Erschaffe ein Umfeld, das regelmäßige persönliche Kommunikation mit hoher Informationsweitergabe erleichtert und überflüssige Dokumente, E-Mails und ähnliches minimiert. Dokumente sollten dazu dienen, die Kommunikation zu unterstützen anstatt sie zu ersetzen.

• Schnelles Scheitern: Schaffe einen Kontext, in dem kleinere Fehlschläge früh und oft passieren, wodurch das Risiko eines großen Fehlschlages am Ende verringert wird.

Und noch ein besonderer Punkt: Motivation. Motivation ist die wichtigste Währung für jedes kreative und komplexe Unterfangen – sie ist viel wichtiger als die Anzahl der Arbeitsstunden. Motivierte Menschen entwickeln schneller bessere Produkte. Der Unterschied kann erstaunlich sein!

Allerdings ist Motivation kein separat zu betrachtendes To-Do für den Agile Leader, denn Menschen lassen sich nicht einfach so motivieren. Stattdessen entsteht bei jedem von uns intrinsische Motivation durch Autonomie, Sinnhaftigkeit der Aufgabe und die Fähigkeit, sie zu lösen.

Daher ist ein gutes Grundprinzip: „Motiviere nicht die Menschen, sondern beseitige, was sie demotiviert!” Wenn Team-Mitglieder sehen, wie du echte Hindernisse aus dem Weg räumst und ein vertrauensvolles Umfeld zum effektiven Arbeiten erschaffst, wird sie das sicherlich mehr motivieren als ein Casual Friday, Freigetränke oder eine Tischtennisplatte.

Zu lange Liste? Wo du als Agile Coach anfangen solltest

Reduziere zunächst die Liste mit den Aufgaben des Agile Leaders passend für deinen Kontext. Beispielsweise könntest du dich mit einigen Leuten zusammensetzen und die einzelnen Punkte bewerten. Stellt euch dazu die Fragen: „Wie wichtig ist das für uns?” und „Wie gut funktioniert das im Moment?”.

Dann kürzt du die Liste auf die 5 Dinge, die am wichtigsten sind und im Moment nicht gut funktionieren, und nimm dies als Grundlage für die Priorisierung deiner Arbeit als Team Lead.

Die Verantwortung des Agile Leaders und der Umgang mit Fehlern

Ist der Agile Leader nun also der einzige Verantwortliche? Ist er der Einzige, der seinen Kopf hinhalten muss, wenn etwas schief geht?

Nein, definitiv nicht! Jeder, der involviert ist, ist auch verantwortlich. Allerdings sollte man für sein Verhalten verantwortlich gemacht werden, nicht für die Ergebnisse. Das mag ungewöhnlich klingen, aber denk einen Moment darüber nach:

Ein Produkt kann scheitern, auch wenn das Team alles richtig gemacht hat – weil irgendetwas passiert ist, worüber das Team keine Kontrolle hat. Und andersherum kann ein Produkt trotz schlechter Arbeit des Teams und der Leader ein Erfolg werden – aus purem Glück oder weil es keine Konkurrenz gibt. Davon abgesehen lassen sich Erfolg und Misserfolg grundsätzlich schwer definieren.

Ein Agile Leader sollte dafür sorgen, dass wenn eine Sache scheitert, sie zumindest so früh wie möglich scheitert. Das erreichst du mit schnellen Feedbackschleifen (regelmäßige Releases für den Kunden, „Validated Learning” etc.). Außerdem musst du sicherstellen, dass du und das Team aus den Misserfolgen lernt und ihr diese Erkenntnisse beim nächsten Produkt oder in der nächsten Iteration des jetzigen Produkts einsetzt.

Wenn der Agile Leader hingegen Fehler bestraft, gibt er den Anreiz, Fehler verstecken zu wollen, und verringert so den Lerneffekt. Wenn wir Fehler bestrafen, geben wir außerdem den Anreiz, jegliches Risiko zu vermeiden, und ersticken damit Innovationen. Fehlschläge (und das damit verbundene Lernen) sollten vielmehr in einem gewissen Maße zelebriert werden. Halte die Feedbackschleifen kurz, damit Fehler keine schweren Folgen nach sich ziehen.

Obwohl der Agile Leader nach außen hin sozusagen das Gesicht des Projekts / Programms / Produkts darstellt, wird er nicht für Erfolge und Misserfolge verantwortlich gemacht. Allerdings ist der Agile Leader dafür verantwortlich, sich so zu verhalten, dass die Erfolgschancen möglichst hoch sind. Aber auch das trifft natürlich auf alle Beteiligten zu, nicht nur auf den Agile Leader.

Agile Leader Eigenschaften: Wer ist geeignet für diese Rolle?

Ein guter Agile Leader sollte auf jeden Fall mindestens:

• eine Leidenschaft für Produkt, Kunden, Nutzer und Business Impact haben.

• von der Rolle des Agile Leaders begeistert sein und sich zu 100 Prozent darauf konzentrieren wollen.

• an die meisten Punkte der oben genannten Rollenbeschreibung glauben und sich dahingehend entwickeln wollen.

• in irgendeiner Weise Erfahrungen in einer Führungsposition gesammelt haben (egal, in welchem Kontext).

• in irgendeiner Weise praktische Erfahrung mit agilen Arbeitsmethoden gemacht haben.

• gewillt sein, Training / Coaching / Betreuung anzunehmen, um fehlende Kenntnisse zu erlangen und ausbaufähige Eigenschaften zu verbessern.

• gewillt sein, dazuzulernen und seine Eigenschaften als Agile Leader permanent zu verbessern.

Der perfekte Agile Leader (den es so natürlich nicht gibt), bringt außerdem Folgendes mit:

• Perfekte Agile Leader verfügen über unternehmerisches Denken und haben Freude daran, Leuten ein gemeinsames Ziel näher zu bringen.

• Sie haben Erfahrung damit, große funktionsübergreifende Vorhaben zu managen (wo Dinge wie Entwicklung, Marketing, Inhaltserstellung, rechtliche Fragen etc. zusammenlaufen).

• Sie sind flexibel und pragmatisch bezüglich der Methoden und Prozesse und können entscheiden, welches Modell und welcher Ansatz am besten in ihren Kontext passt.

• Sie haben ein tiefes Verständnis und Erfahrung im Hinblick auf Agiles Arbeiten und Lean Development. Außerdem haben sie Erfahrung mit konkreten Frameworks wie Scrum, Kanban, Lean Startup und Continuous Delivery.

• Richtig gute Agile Leader meiden Wasserfall-Projekte, wissen aber auch, dass Agiles Arbeiten Planung und Architektur nicht grundsätzlich ausschließt.

• Sie wissen, wie sie gut führen, ohne zum Bottleneck zu werden.

• Sie wissen, wie man Leute inspiriert und ihnen ein höheres Ziel vermittelt.

• Sie verstehen, dass Menschen nun mal Menschen sind und keine Ressourcen und dass Konzentration und Motivation wichtiger sind als viele Arbeitsstunden.

• Sie haben verstanden, dass Leute am motiviertesten und effektivsten sind, wenn sie ein Problem lösen sollen anstatt eine vorgegebene Lösung umzusetzen.

• Sie wissen, wie sie Mitarbeiter verschiedener Abteilungen und über andere organisatorische Grenzen hinweg dazu bringen, miteinander zu sprechen. Sie lassen sich von der Unternehmenspolitik nicht abschrecken.

• Erfahrene Agile Leader wissen, wie sie die Selbstorganisation bei großen, funktionsübergreifenden Unterfangen unterstützen können und wie Pull-basierte Zeitplanung in der Praxis funktioniert.

• Sie wissen, wie sie alles Wichtige sichtbar machen können.

• Sie haben ein Talent dafür, Waste zu erkennen und darauf aufmerksam zu machen.

• Sie verstehen, dass Pläne wichtig sind, aber auch, dass sie lediglich ein Tool und kein Ziel darstellen und dass sie anhand von neuen Erkenntnissen aktualisiert werden müssen.

• Vorbildhafte Agile Leader verstehen, dass Ungewissheit zu Innovation dazu gehört und am besten mit kurzen Feedbackschleifen statt mit detaillierter Planung gemanagt wird.

• Sie machen Menschen eher für ihr Verhalten als für ihre Ergebnisse verantwortlich. Sie belohnen sie für neu gewonnene Erkenntnisse, anstatt sie für Fehler zu bestrafen.

Fazit: Die agile Führungskraft

Wir hoffen, dass dir dieser Artikel hilft, die Erfolgsquote bei der Zusammenarbeit mehrerer funktionsübergreifender Teams zu verbessern. Denk jedoch daran, dass Skalierung immer das letzte Mittel sein sollte: Denn Skalierung ist immer problematisch, daher halte alles so klein wie möglich (aber nicht kleiner!).

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